日本におけるM&Aのあり方@wiki

1. M&Aの始まり
1. 外資対抗M&Aブーム（1960年代後半）
⇒外資に買収されないように日本企業同士が合併
2. バブル経済によるM&Aブーム（1980年後半）
⇒ジャパンマネーによる外資買収（攻めのM&A）
⇒1990年前後の数値が顕著
ポイント：外資との対立を前提。外資側も損害要因によりM&Aを断念。
２、（国際）M&Aによって生じる問題点
①従業員のM&Aによる様々な変化への不安
②経営スタイル・管理システムの相違から生じる不効率
３、近年の日本企業におけるM&A環境の変化
①国際M&A損害要因
• 機関投資家がサイレントインベスターとして存在
• 株式の相互持ち合い
• 日本的雇用慣行を維持しようとする圧力
• 不採算部門も維持する体質
• 日本企業の高すぎる値段
• 情報開示の不足
• 法制度未整備
② 日本企業の近年の変化
• 金融機関競争激化による投資効率重視
• 持ち合い解消の流れ
• リストラの受入と雇用流動化
• 維持する体力の欠如
• 日本企業の値段の下落
• 情報開示の進展
• 法制度改革
⇒M&Aを経営戦略として受け入れる環境雰囲気が整う。
出典：2006年度愛知大学経営学部講義『国際経営戦略論』レジュメ

ここでは、日本独自の従来の経営スタイルがＭ＆Ａ活用化の流れの中でどのように変化していくべきかを考察していく。まず、欧米企業と日本企業では、Ｍ＆Ａの目的から違いが見受けられる。欧米企業では経営の効率化・合理化を最大の目的と置くのに対し、日本企業ではその意識が相対的に希薄であり、規模の拡大に最大の焦点が置かれてきたといわれている。
また、欧米諸国の場合、買い手と売り手がはっきりしており、一般的に買われたほうの人材が流出するので、コスト・シナジーが見込めて統合でシナジー効果が早く出る。日本の場合は、「対等」を強調するケースが少なくないが、例えば、市場が飽和状態になっている状況での対等合併は基本的にうまくいかないと言われている。また、Ｍ＆Ａが企業価値向上に繋がるためには、事業の最適な統合ならぬ融合を図ることが鍵であり、そのためにはＭ＆Ａ後のプロセスが大事だといわれている。；
そこで、Ｍ＆Ａ活性化のために日本で望まれることとして、①労働市場の流動性の高まり、②経営者のプロ市場の発達、③コミュニケーションプランといった社内の融合を促進する重要性の認識、を提案する。
『日本におけるＭ＆Ａのあるべき姿　立教大学　北原ゼミナール　２００６年』

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