以下は、教科書的なことです。。
分析・洞察・予測を支援する形で提供されますか？
情報システムは会社の成長性や収益性に貢献していたでしょうか？
会社の業態において、サービス提供のスピードが差異化要因なら、情報システムはスピードを強化しなければなりません。死に筋を早く発見することが収益性を左右するなら、情報システムはそれを支援しなければなりません。
「発注の判断を早くしたい」「顧客が求めるものを推測したい」「組織への戦略徹底を図りたい」「社内の成功事例を発見したい」――。こうした要求に貴社の情報システムは効果を発揮していますか？
「どのプロセスがボトルネックになっているかが知りたい」
「ベストマッチングではなく仮説・検証を繰り返すようにしたい」
「ベストマッチングではなく仮説・検証を繰り返すようにしたい」
これらの依頼者のニーズを、
本当は
システム屋が理解し、実現することが会社にとって必要
一緒に議論できる頭を提供しないと
会社のgoing concernは危うい
依頼者がもっと具体的に、目的や機能、範囲、利用者、利用局面などを説明
→システム屋は、目的や狙いが、機能・範囲・利用者・利用局面などと整合性が取れているかどうか、つまり、狙いが実現されるかをwatchしなければ、本来の目的は実現できない
分析、洞察、仮説、検証といったプロセスの有無あるいは深さ、あるいは広さに、セブンと他社では差があるといわれています。そして、このプロセスで活躍している道具が、コンピュータとネットワークを駆使した情報システムなのです。
情報システムは、今や社会の重要なインフラとなっていると同時に、企業の差異化要因の1つとなっているのです。
「この技術を使えば、こういうことができ、事業の競争力強化につながる」
つまり、コンサル、経営の視点で改善できるちから。
業種別タテ割り型組織には、それなりの合理性があります。このベースにあるのは、システム屋にとっての競争力の源泉が「ITに関する技術力」と「それを応用する分野における業務知識」であるという考え方です。
この2つが重要であることは確かですが、知恵やアイデア、挑戦を軽視する風土をシステム屋に植え付けてしまったと私は感じています。
大きなシステム会社では、優良顧客を相手に長期安定体制の中で活躍した人と、新規顧客や新興企業の新規案件をこなしてきた人とを比べれば、まず例外なく前者が幹部として生き残ります。こうした構造は「業種内に閉じた発想」を助長します。
システム会社が蓄積すべき経験や業務知識を、“業種”ではなく“業態”としてとらえるだけでも、アイデアの出方は大きく変わってきます。
「最適化」「ベストマッチング」とは何か
スタッフサービスは競合他社に勝つために、スピードを差異化要因として、「求人する企業には人材をすぐ紹介できる」「求職するスタッフには仕事をすぐ紹介できる」という強みを持ちたいと考えました。求人に対して2時間以内で人選を終えることを訴求する「2時間人選」というサービスを始めたのです。
2時間以内に結論を出すにはどういう情報システムと業務プロセスが必要なのかという、本質的な問題を考え抜く必要があるのです。
本質的に問題を考え、ユーザーが何をしたいのか、何を狙っているのかを素直に受け止め、正しく理解し、面白い提案をしてくれる良い“システム屋”も確かに存在します。自分の持つあらゆる知識、あらゆる経験を総動員して想像してくれる人たちです。たとえ技術面、あるいは業務知識面で間違っている部分があったとしても、ユーザーにとって、その提案は大いに参考になります。
ユーザーは、こうした想像力に長けた良い“システム屋”を見つけ出す必要がある
ユーザー企業の情報システム部門にいる「ガミガミ屋」は、課題の検討が進んで、さあITの出番だというタイミングで登場します。そして「そんなことはできない」「そんな期間ではできない」「そんなコストではできない」「どうしてもっと早く知らせてくれないのか」「そもそもあいつに企画を任せるからダメなんだ」といった具合に、“上から目線”で否定的な言葉を連発します。
一方の「マゾヒスト」の“システム屋”は、やらなければならないことが大きければ大きいほど、複雑であればあるほど、期間が短ければ短いほど、内心で喜ぶタイプの人です。もちろん、口では「大変だ」「難しい」「無理かもしれない」と言いますが、実は喜んでいます。
「“システム屋”でありながら守備範囲を広げようとする人」「目的を遂行するためにIT活用を考え、ITを手段として明確に位置付けている人」といった“システム屋”が必要です。
業務分析
業務の改善を行う場合，まず業務分析から始めるのが一般的です。しかしながら，分析に労力と時間をかけ過ぎることは，分析にすべての労力を費やし，新しい業務提案がありきたりな提案であったりすることがよくあります
業務を革新するのであれば，現状分析は，現行業務のコストを認識し，将来業務へ移行するためのギャップ分析に限定すべきです。
ビジネス・プロセス
ビジネスプロセスとは，仕事の時系列的な流れを指します。「仕事の時系列的な流れ」ゆえに部門横断的な概念となります。
プロセス・マップというダイアグラムは，ビジネスプロセスを検討するのに適しています。
プロセス・マップは，組織をまたがったプロセスを上手に表現できます。
又，プロセス・マップは下位のサブビジネスプロセスに分解することができるため，概観性と詳細性が同時に達成できます。
更に，プロセスマップを利用して，「価値」，「コスト」，「サイクルタイム」および「品質」といった定量値で業務の有効性や効率性を検討することができます。これが，プロセス革新の手法が，新業務プロセス設計の経済効果を定量的に示すことができる理由です。
タイムベース・マネジメント
仕事を時系列に並べ，顧客の視点でみると「待ち時間」が異常に長いことに気がつきます。実際に計算してみると，サイクルタイムに占める「処理時間」は，１％未満のものが圧倒的に多いのです。すなわち「顧客は異常に待たされている」のです。
これでは，アジル（俊敏な）経営とはなりません。
プロセス革新の手法には，「新製品開発から市場への投入時間の短縮」「注文から受領までの時間短縮」等サイクルタイム短縮例が沢山あります。
プロセス改善
プロセス改善活動の共通理解
プロセス改善ニーズの検討
目標の可視化
環境の理解
改善目標
プロセス改善の開始
現在能力の診断
行動計画の開発
関連ドキュメント
分からないことは？
最終更新：2009年07月02日 14:44
