予算管理
- （みなこ）たぶん、経理や財務以外のビジネスマン、特に管理職が要求されるスキルが、予算管理である。以下、記事より抜粋。
予算と実績の比較管理が十分行なわれていない企業が上場会社でもかなりあります。予算と戦略の関連性がうまくとれていない会社も沢山あります。
キャッシュフロー計算書は投資計画と損益計算書予算の橋渡しとなります。投資計画を策定する時，将来キャッシュフロー計算書をつくり，それを逆展開することで，将来損益計算書と貸借対照表と投資計画を結合することができます。貸借対照表を中心に会計利益の分析としての損益計算書とキャッシュの分析としてのキャッシュフロー計算書を組み合わせて利益と事業価値の管理をしていく道が開けるでしょう。キャッシュフロー計算書による予算管理では，期間利益や期間の成果が見えにくいと考える企業には，ＥＶＡを使う方法もあります。ＥＶＡは，キャッシュをベースとした会計期間に応じた事業価値を測定する手法です。
将来キャッシュフロー計算書とＢＳ，ＰＬを同時に作成する手法は，Ｍ＆Ａの企業評価にも使われます。こうして事業価値を高めるひとつの選択肢としてＭ＆Ａが位置付けられます。
予算とは，本来，未来のコントロールのための技法なのでしょう。未来の
リスクは，一面では数学的解析で評価されますが，もうひとつは，意思力でコントロールされる面があります。
予算は，未来の予測と対応を計数的に記述したステートメントとして活用できるはずです。この意味では，経営環境の変化に柔軟に対応できるような，シナリオ・ベースの予算が有効です。
又，予算を組織のコントロールとして活用するためには，経営の指標が必要です。業務活動をコントロールするためには，行動に即した具体的な指標が望ましいといえます。この点からは，予算は，会計数値のみでなく，バランスト・スコアカードのように，顧客，内部プロセス，革新の視点を取り入れたバランスの取れた指標で行なうという道もあります。
予算管理は，予算実績管理をしてはじめて意味をもちます。この予算実績管理にキャッシュフローを取り込むことができると会計管理の幅が広がります。しかし，実績との比較管理という点では，予算実績比較がオールマイティーなのではなく，生産性等についてはむしろ前年対比の伸び率の方がよい指標となるケースも多いでしょう。伸び率は努力の成果を素直に表す点で，恣意的な予算との意味のない比較より望ましいことがあります。
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最終更新：2009年06月23日 11:03
