CSR
［corporate social responsibility］
企業の社会的責任。企業の責任を，従来からの経済的・法的責任に加えて，企業に対して利害関係のあるステークホルダーにまで広げた考え方。
→ステークホルダー
→サステナビリティ報告書
ステークホルダー
企業に対して利害関係を持つ人。社員や消費者や株主だけでなく，地域社会までをも含めていう場合が多い。
サステナビリティ報告書
〔サステナビリティ（sustainability）は持続可能性の意〕
企業等が環境問題や社会問題への考え方・取り組みなどを自ら公表するもの。
〔日本では 1990 年代から環境への取り組みを環境報告書として公表する企業が現れたが，2000 年（平成 12）頃から環境問題に加え企業がもつ人権，安全，社会貢献などの社会的側面，取引関係や雇用などの経済的側面も含め公表が始まった〕
→CSR
→環境報告書
環境報告書
企業など事業者が環境保全・負荷軽減への考え方や目標，活動などについて自ら外部に対し情報を公表するもの。
在庫ってさあ
税金のことに触れられていませんネ。
在庫というものは資産ですから、課税対象となりますよネ。
商品にもよりますが、在庫として長期間持っているものは現実的な価値は下がり続けます。それに保管料、金利、という持つだけでかかってくるコストがプラスされるものですが、更に、決算の時には在庫は資産となりますので、課税されます。
売上が非常に悪くて大量の在庫を抱えている場合、実際の売上＋在庫に対してかかる税金というのは非常に厳しくのしかかってくると考えなければならないのではないでしょうか？
ただ、在庫ゼロの看板方式が素晴らしいといえるのかどうかということですが、何時何分にどれだけの部品を納入せよという指示が納入業者に出され、そのために納入業者は在庫切れを起こさないように余剰在庫をつくり、少しでも納期に遅れれば切られてしまうことから、余裕を持った配送を試みます。しかし、受け入れは決められた時間以外には認められない‥環境問題から考えると、一つの工場に一日に何度も何度も同じ部品が運ばれるというのは問題ではないかと‥。結局は在庫を持たない大企業の倉庫や在庫は下請け企業が全てのリスクを背負ったまま行なっていますから、そのような下請けについては在庫は『悪』ではなく、必要不可欠なものと言えるのではないかと考えます。
まったく専門外の分野ですが、素人なりの意見を。
成果主義
成果主義の大きな問題として「短期指向化」が挙げられます。
典型例として、第一に「こぢんまりとした成功の増加」があります。
一般に、パイパフォーマーと言えば大きな成果を上げる人材を思い浮かべますが、
短期指向化してしまうと、大きな成果のために時間をかけるより、
目先の成果の為に小さな成果を求めがちになってしまいます。
路線屋
俺は路線屋(まあＤＱＮ中のＤＱＮだわな）に大学卒業後入ったが
最低最悪の労働環境だったよ（1日１６～１７時間拘束、額面給与２０弱
年間休日６０日くらい）
さんざん言われている事だと思うがこの業界 他業種の2倍働いて(時間的にな
仕事の密度的にはペラペラに薄い 長時間拘束で密度も濃かったら過労死しちゃうでしょ）
3分の２の給料（ん～それ以下かもな）を得るって感じだね
物流業界のなかでも路線屋(日通のぺリアロ部門、ヤマト、西濃、フクツウ、
その他諸々）
はひどいよ～
なんたって只でさえ付加価値の付けにくい業種の上、敵対業者が多すぎる
。結局、価格競争するしかない。で そのしわ寄せは従業員にきちゃうんだよね
キャッシュフローじゃ。
キャッシュフロー重視の経営
キャッシュフロー重視の経営では、できるだけ多くの資金を手元に残すことが目標となります。このような目標をおくと、以下のように経営の方針がより明確になります。
① 売上は、伸ばせばいいとゆうものではなく、売掛金が確実に回収出来なければならない。
② 売り上げに見合った仕入が行われなければならない。よって、在庫は必要最小限に止める。
③ 将来のキャッシュフローに貢献するかどうかで設備投資をするかそうか判断する。
④ 各部門の責任者の成績はどれだけフリー・キャッシュフローを増やせたかで判断される。
ファミマの閉鎖店舗が多い理由
いろいろあるだろうけどな、
大きな理由の１つとして、地域を知らない社員が多過ぎることだな。
この会社の社員の特徴として、データに過度に依存していることがあげられるが、
無論商売には数字に出てこないものや数字にできないものの方が多い。
だがすべての行動は数字だけで判断する会社だから、いろいろ歪みが出てくる。
その極端な具現化が、自社競合出店。これでダメになっていった既存店は多い。
そしてここでも、自社の非は決して認めない。
なぜ外食は
Q.どうして流通系の企業は大手も含めて、どこも同族経営（または、社長が同族でなくても、
大株主一覧に創業者、または創業者が支配する会社）、ワンマン経営のところが多いの？
これが流通＝ブラックの原因？？
A.参入障壁が低く、付加価値が付けにくい業種だからだと思われる。
参入障壁が低ければ、設備投資が少なくても成り立つため、
創業家による同族経営が成り立つ。また、付加価値が付けにくいため、
価格競争や営業時間の延長などの過当競争に陥りやすい。
その結果、膨大なノルマが課せられたり、人件費の切り詰めによる
長時間労働が横行し、労働環境は悪化する。さらに、同族経営がそれを
推し進めるのである。体育会系しか集まらないのは、そのような職場に
体育会系しか順応できないからである。昨今の企業の不祥事が
示しているように、企業の体質というものは簡単に変わるものでは
ないため、人生を無駄にしないためには転職を勧める。
その際には、ソリューションやコンサルティング、ビジネスモデル、
キャリア、スキルといった転職業界の謳い文句には騙されないでほしい。
高収益企業はそれを業界の構造によって生み出しているのか、労働者を
搾取することによって生み出しているのかを見極める必要がある。
一般に、参入障壁の高い業種のほうが労働環境が良い傾向にあるので、
それを目指してほしい。しかし、参入障壁と入社難易度は比例関係に
あるため、努力が必要である。それはセブンの皆さんなら身にしみて
わかることでしょう。
外資コンサルて・・
思うに、SIerの延長としてのITコンサルに留まっていれば
浮いて見られたり、さほど評価が下がるということはなかった
かもしれない。
戦略グループを大きくして食べさせていかなければいけなく
なったあまり、灰汁は他社と比べ物にならないほど、うわすべり
を起こしてしまったと見ている。例のCRMのウンチク本が
出たあたりから悪い予感はしていたのだけどね。事業会社の
方が専門性や実績もあったりするのに、違う観点から新しい言葉
を組み合わせて、高いところから見下して教えてあげよう、みたい
なアプローチはぜったい駄目。思った以上にヒンシュクや冷ややかな
嘲笑をかっていると思う。最近だって商売のネタを「作り出そう」と
必至でしょ。もっとも、トップが手がけたところだから変わらない
流れだとは思うが。
それにしても、戦略コンサルらしきことをやるところとしては最大の
人数規模だということを誇ったってしょうがないのではないかな？
規模じゃなくて質の世界のはずだよね。
アクセンチュアは、昔は頭良かったのかどうかは知らんが、
現場を知らなさ過ぎるんじゃないか？
やっぱり、現場を経験せずに分析提案なんて出来るわけないし、
苦労を知らなければ、規模や難易度なんて分からんよ。
「やれば出来るよ」と思っても、出来ないものは出来ないのだよ。
「無理難題を言うぐらいならば、地道な道をしっかりと考えたらどうかな？」
と思うんだよね。素晴らしく鋭い解法を使える問題なんて、そう多くない。
ほとんどは、地道な基本的な分析力なんだよね。
どれだけ多角的に詳細化できるかが問題であり、それには経験が不可欠なのにさ。
そんな、理論が絶対だと考えているホワイトワーカー達には、
新しい理論は思い浮かばんよね。
「理論は、経験（現場）から生まれるんだよ！」と言いたい。
実際、データマイニングという理論も現場第一を認める理論だよね。
まあ、使えないコンサルティングの方々は、
「データマイニングでさえ、結局は理論だろ？」なんて言うんだろうね。
俺にはもう理解できないよ。
コンサルを目指したことも合ったが、一体何が良いんだろうか？
今では、最低３５～４０以上でなければ、
コンサルティングには成る資格（資質）は得られないと思っている。
こんな俺を誰か救ってくれ！
アメーバ
企業としては一般にＤＱＮ、
が還元率が高い能力高めの少数企業
（社長がフリーランスから法人化したような）
ならそういう事もある。
要するに、事務所で仕事をせずにチームで客先に乗り込むタイプ。
メリットは経費が殆ど掛かりません。安定不安定は、実力次第だけど・・・
固定経費が高い体力無い中小企業よりはつぶれにくい。
骨格を持たないアメーバー組織のようなもの。
売上に連動して給料が決定。社員全員が売上を知っている。
企業の維持・経費・税金は、精々が年400万程度。
例えば10人で、売上が一人1000万の場合、この様になる。
売上1000万－社会保険134万－維持経費40万－社長の手間賃25万
他の費用は一切無しで、社員にほぼ全額還元。
とすると、社員の給与の額面は800万前後になってしまうんです。
殆ど給与として支払うので、税金も殆ど無しと。
まあこれは、仕事が途切れそうになると首を前提とした、
社長＋契約社員９人の構成例だけどね。
こんな会社もありました。ハイリスクハイリターンだけど需要があります。
まあ、上は還元率ＭＡＸの場合で、
こういうものの亜種がたくさんあるから、偽装派遣ななくならない。
社長の力量と良心で、保険が付いたり付かなかったり、
年収が200万だったり、700万だったりするわけだ。
昔、そう言う所で働いてたからな。
外食
売上（上）を上げるのは、天候や時期などに左右され、たとえサービス力があって
商品に魅力があってもダメな時はダメ。ここまでは正解。DQNな環境で6ヶ月でそこまで
理解できたのは偉い。
しかし、店長クラスのでる会議等にはまだ参加してないと見たが、その場で
「雨が多くてダメでした」なんて言い訳は通用しないよ。店長の上司にボロクソ
言われるだけ。
では店長はどうするのか。C店長のように人件費を含む経費を最小限に切り詰める事に
よって利益（下）を確保するタイプ。このタイプはたとえ売上が落ちていても対前年利益高で
目標を上回っていればOKとするタイプ。実際には増収減益より減収増益できる店長の方が
評価が高い。
またはD店長のようにスタッフをしっかり囲い込み、モチベーションを上げ、シフトの穴を
減らし、安定して高いサービス力や商品力を維持し続ける事によって店のファン（リピーター）
を積極的に作って売上を上げるタイプ。時間はかかるが強い体質の店ができやすい。
どちらもタイプが違うだけで間違いでも正解でもないよ。ただ、転勤が頻繁にあるチェーンの
場合、長期的な取り組みが必要なD店長のやり方より、短期で結果がでるC店長のやり方が
評価されやすいのが現状。 実はこの評価方法がチェーンの居酒屋やレストランを今もっとも
苦しめている元凶なんだけど、なかなか長期スパンの店舗造りに移れないでもがいているのが
お客やスタッフを減らす最大要因なんだけどね。
外食2
2ｃｈの飲食関係のスレは、大抵フードビジネスの問題点や矛盾を指摘する前に
待遇面やDQNな上司のみで業界全体を分かったように語り、ドロップアウトして行く人の
発言がメインで前々から、何かなあ～と感じてました。そこに151さんのように真面目に
業界の事を分析してくれてる書き込みを読み、つい口を挟んでしまった、元中堅レストラン
チェーンでＳＶをしていた者です。
実際151さんの書き込みを読む限り、かなり会社自体がＤＱＮであった事がわかります。
どこのチェーンも内実は似た様なものですが、やり口がかなり露骨で転職は正解だったと
重います。
211へ
まさに正論です。
現実的にはどこの企業も、その正論と現状の矛盾と戦っています。
と言うか、現実に押し切られている企業が多いですね。
上場企業にとっては、やはり株価がさがったり、銀行の格付けが下がるのは、なんとしても
避けなければならない事です。特にフードサービスはトップの数社を除いて、ほとんどの
会社の大株主は銀行であったり、創業者一族であったりですので、長期的な展望だけでの
戦略は取れません。
また、ポッと出てパッと散るベンチャーは意外とＤタイプの会社が多いのも現実です。
高いサービス力と商品力と目新しい店舗で一時的にはメディア等でも持て囃され、業績も
跳ね上がりますが、似た様なライバル店が増えて来た時に、クオリティーを維持するのに
経費がかさみ過ぎ、ポシャってしまうケースが多々あります。
正直、飲食で売上が上がり続ける時代ではないのです。と言うか売上はもう上がらないのが
現状なのです（外因等によって一時的に上がる店舗はあるけれど）
そうなると、経費を抑える事が結局、企業の寿命を伸ばす手段となります。
売上が上がらない、だから経費を抑える、サービスや商品が低下する、更に売上が下がる。
これが今のチェーン型フードサービスの矛盾と葛藤の図式なのです。
CRM
読み方 ： シーアールエム
フルスペル ： Customer Relationship Management
情報システムを応用して企業が顧客と長期的な関係を築く手法のこと。詳細な顧客データベースを元に、商品の売買から保守サービス、問い合わせやクレームへの対応など、個々の顧客とのすべてのやり取りを一貫して管理することにより実現する。顧客のニーズにきめ細かく対応することで、顧客の利便性と満足度を高め、顧客を常連客として囲い込んで収益率の極大化をはかることを目的としている。
ミニマックス法
「相手は、自分にとって最も嫌な戦略を取る」と言う仮定のもと、最善の戦略を探す方法。
あらゆる勝負・戦略アルゴリズムの基本。
インセンティブ
(１)誘因。目標を達成するための刺激。
(２)売り上げ報奨金。
インセンティブ規制
規制産業に対し，経営効率向上による利益の一部を還元するというインセンティブを事業者に与えることにより，合理化，新技術の開発などを促進する規制方式。
IR
じょうほう-けんさく じやう― 5 【情報検索】
〔information retrieval〕ある目的のために収集・蓄積した膨大な情報を体系的に整理し、必要に応じて希望する情報を迅速にとり出すこと、あるいはその方法。IR 。
FMS
［flexible manufacturing system］
フレキシブル生産システム。多品種少量生産にも対応できるオートメーション-システム。数値制御（NC）工作機械・ロボット・自動搬送装置などを有機的に結合，集中管理して構成する。
シナジー効果
〔synergy effect〕
経営の相乗効果。小売店に銀行端末を設置することで店への来客数が増え商品購入につながる，新商品を出すとき既成の設備や技術が利用できるなど，企業活動の相乗効果をいう。
タスク-フォース
〔機動部隊の意〕プロジェクト-チームのこと。
サプライチェーンマネジメント
サプライ-チェーンにおいて，取引先との受発注や社内部門の業務をコンピューターを使い統合管理する経営手法。資材や製品の最適管理を実現し，コスト削減を目的とする。SCM。
サプライチェーン
製造業において，原材料調達・生産管理・物流・販売までを一つの連続したシステムとして捉えたときの名称。
御用聞き営業
顧客からの注文を単に引き受けるだけの，受動的な営業手法のこと。ご用聞き営業。
提案営業
顧客に対して新規商品や新規サービスを提案し，その注文を受ける営業手法。広義にはコンサルティング営業（課題解決を提案する営業手法）の概念を含める場合もある。提案型営業。
ソリューションビジネス
〔ソリューションは，解決，解答の意〕
顧客の経営課題に対する解決策を提案するビジネス。生産性の向上・コスト削減・開発支援などに向けたコンサルテーション，ERP，CRM，SCM などの情報システムの構築・導入，サポートなど。
コンサルティング営業
顧客が抱える問題の解決法を提案し，それを実現するような商品やサービスを受注する営業手法。コンサルティング型営業。問題解決型営業。
〔情報通信業界では，ソリューション（型）営業ともいわれる〕
→御用聞き営業
→提案営業
ソリューション
〔解決・解答の意〕
情報処理や通信技術を用いて，企業が抱える経営課題の解決を図ること。顧客管理，電子商取引，サプライチェーン-マネジメントなどのシステムを受注するソフトウエア開発会社などが主に用いる。
青色申告
申告納税制度の一。事業所得・山林所得・不動産所得による個人所得税と法人税とに適用され、青色の用紙により申告を行う。税務署長の承認をうけ、所定の帳簿の具備・記帳を必要とし、更正決定の制限、損失の繰り越し・繰り戻しなどの特典が認められる。
株をやるメリット
（１）値上がり益
株価が購入したときより高値がついた時、値上がり益がでます。株式投資の最大の魅力です。
（２）配当
株式の配当金は、会社が稼いだ利益を株主に還元するものです。
配当金は、業績により株主に還元されるもので、一定ではなく当然業績が悪い場合には「無配」となります。
（３）株式分割
会社が株数を増やした時、所有株数に応じて一定の比率で株式の割当があります。株数が増えるだけだとその分株価が下がるので利益にはなりませんが、一株あたりの配当金が同じであれば株式を増加した分だけ配当金が増額になります。
（４）株主優待
利益を株主に還元するサービスで、自社製品・サービスだけでなく テレホンカードや商品券、ジャガイモ・リンゴなどユニークなサービスを 提供する企業もあります。
保全管理人
会社更生手続開始前の保全処分として、会社管理命令が出された場合に、裁判所により選任され、会社の経営、財産の管理・処分を行う者。また、破産宣告前の保全処分として、債務者の財産を凍結し、散逸防止のために選任される者。
ノベルティー
広告・宣伝のため、社名や自社の商品名を記して配布するカレンダー・メモ・ボールペン・ライターなどの品物。ノベルティ。
持ち株会社とは
■持株会社のメリット
1 戦略と事業の分離
第一に上げられるのが「戦略と事業の分離」です。すなわち、持株会社本社は、企業グループ全体の戦略の発動と経営管理・リスクマネジメントを行い、各々の事業会社は、担当する事業をひたすら推進するというものです。
経営機能の推進母体の分離により企業グループ全体の経営効率を向上させることができます。
このメリットを発揮するためには、事業兼営持株会社では不十分であり、純粋持株会社を設立する必要があります。
事業兼営持株会社では、どうしても事業兼営持株会社本体が担当する主力事業の状況に、企業グループ全体の戦略が引きずられがちになる為です。
純粋持株会社によってはじめて小さな本社による機動的な戦略の発動が実現できます。
2 経営構造変革のスピードアップ
M&A、営業譲渡・営業譲受等の大規模な経営構造変革は、法的手続に加え、関係者のコンセンサスの醸成に時間を要し、また、困難を伴うものです。
特に、合併・営業譲渡により、他の人員を受け入れた場合には、人の融和に数年から数十年かかるようです。持株会社経営の場合には、M&Aの手段としては合併よりも買収により、買収した会社は持株会社傘下の一事業会社となる。
営業部門等、統合が必要な部門のみ、人員の移籍等により統合させる等の多様な手法を取ることが出来ます。
合併の歳に必ず悩む労働条件、賃金体系をいかに統一させるかと言う人にまつわる問題から開放される意味は大きい。
従来、合併によっていた統合手法に買えて、持株会社を核とした各種代替方法を講じることにより経営構造変革のスピードアップを図ることができます。
3 グローバル・スタンダードの充足
欧米の企業は従来から持株会社を選択可能な経営手法と捉え、必要に応じ様々な形態の持株会社を設立してきました。
親会社本体が持株会社となることもあれば、下位の系列会社を持株会社とすることもあります。
又、海外事業等、特定の事業分野を対象とした持株会社も設立されていますし、 さらに経営戦略の変更を受けて、これらの組織形態が、変更、解消されることもあります。
わが国の企業が、事業部制組織を経営組織のひとつのあり方と活用しているのと同様に、欧米企業は、単一企業の枠を超え、企業グループ全体の経営構造の視点から持株会社を活用しています。
必要に応じて持株会社を活用できると言うことは、経営のグローバルスタンダードです。持株会社解禁となった今、わが国の企業は、経営のグローバルスタンダードを充たした事になります。
但し、このメリットを享受するためには、必要な局面でいつでも持株会社を設立出来る様に、よく研究・準備する必要があります。
4 経営責任の明確化
純粋持株会社傘下の事業子会社では自立した法人として独立採算の経営が行われます。
事業部制、カンパニー制などの従来のわが国の組織形態では、不十分であった経営責任の明確化を、純粋持株会社組織で実現することが出来ます。
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■持株会社のデメリット
1 経営の求心力の低下
担当する事業の成長に邁進する事を要求される事業子会社は、自立性、主体性を高め、親会社に対して遠心力を働かせることになります。
それだけ企業グループの経営の求心力は低下することになります。
このデメリットを克服するためには、しっかりとした経営哲学を持って企業グループを束ねる理念、経営ビジョンを確立することが重要です。
2 税負担の増加
現行の税制では会社間の損益通算が認められません。従って、黒字の事業部と赤字の事業部を分社して別々の事業子会社を設立した場合、一般に税負担が増加します。
これは、一つの会社の中では好業績事業の黒字は不振事業の赤字と相殺されて会社全体の課税所得は小さくなるが、別会社にすると、好業績会社の黒字が、そのまま課税対象となるからです。
持株会社が解禁となった今、経営組織を再編して持株会社を作るべきか。これは慎重に検討しなければならない経営課題です。
従来の純粋持株会社が認められていた米国で持株会社を持つ企業グループが必ずしも多くはないことを考えれば、企業グループの経営形態として持株会社が唯一最適の方法と言えないのは明らかです。
また、持株会社の多い欧米でも解消するケースも多々あります。反面、欧米、アジアの成長企業には、持株会社を核にした企業グループの運営体制が良く見られます。アメリカ企業では、海外事業統括会社を持株会社としているケースが多いです。 持株会社が有効な局面があることも事実です。持株会社は万能ではありません。持株会社は、経営の一つの選択肢です。
アウトソーシング
(１)業務を外注すること。特に，情報通信システムの設計・運用・保守を企業外の専門業者に全面的に委託すること。資源の有効活用，費用の削減をめざして行われる。
(２)海外で部品を安く調達すること。国際調達。海外部品調達。
御用組合
使用者に支配されたり、経費の多くを会社の補助によって得たりして、自主性に欠ける労働組合。会社組合。
営業外収益
企業の主たる営業活動以外の原因によって経常的に得る利益。受取利息・受取配当金・有価証券売却益など。
経常利益
営業利益に営業外利益を加えたもの。
連結会計制度
親会社と子会社，関連会社を含めた企業グループ全体の会計制度。
連結決算
親会社と子会社，関連会社を含めた企業グループ全体の決算。証券取引法により一定の企業集団に要求される。これまでの証券取引法では上場企業に作成が求められてきたが，1997 年（平成 9）連結財務諸表原則が大幅に改正され，99 年 4 月開始会計年度からは単独決算が主から，連結決算が主に本格的に移行。
連結財務諸表
親会社と全子会社をはじめとする企業グループ全体の財務諸表を結合し，一つの財務単位として財務状態・経営内容を示したもの。1997 年（平成 9），連結財務諸表原則が大幅に改正され，連結対象関連子会社の範囲も形式主義から支配力基準・影響力基準に変更，税効果会計の全面導入，作成手続きの整備など国際会計基準なみになる。連結貸借対照表・連結損益計算書などをいう。
年次有給休暇
勤続年数・出勤日数に応じて、一定の基準に基づき年間に何日と定めた有給休暇。労働基準法では、原則として勤続六か月では最低一〇日、一年六か月以上は一年増すごとに一日増加するが、二〇日を超えることはないと定めている。
オンザジョブトレーニング
仕事の現場で，業務に必要な知識や技術を習得させる研修。現任訓練。OJT。
→オフ-ザ-ジョブ-トレーニング
裁量労働制
労働時間や仕事の進め方が労働者個人の裁量に委ねられている労働制度。労使協定によりあらかじめ一定の時間勤務したものとみなして賃金が支払われる。1987 年（昭和 62）の労働基準法改正により導入。98 年（平成 10）改正により 2000 年 4 月から条件付きで一部のホワイト-カラーにまで拡大。記事の取材・編集や研究開発等を行う専門業務型裁量労働制と経営・営業企画業務等を行う企画業務型裁量労働制がある。みなし労働時間制の一。フリー-タイム制。
キックバック
〔「望ましくない反応」の意〕
不当な，あるいは反社会的な形の手数料や礼金など。袖の下や賄賂をいう。
報酬とか
法人が役員に対して支給する給与のうち、報酬は、原則として、その支給すべきことが確定した事業年度の損金に算入されますが、賞与については損金に算入されません。
報酬とは、役員に対する給与のうち、賞与及び退職給与以外のものをいいます。
賞与とは、名目のいかんを問わず、原則として、臨時的に支給される給与で退職給与以外のものをいいます。
これらの給与には、債務の免除による利益その他の経済的な利益も含みます。報酬と賞与は、次のように区分されます。
(１)
あらかじめ定められた支給基準によって、毎日、毎週、毎月のように、月以下の期間を単位として規則的に反復又は継続して支給される定期の給与は報酬となります。
ただし、これらの給与でも通常の昇給等以外に、特定の月だけ増額支給された場合は、その給与のうち各月に支給される額を超える部分は賞与として取り扱われます。
(２)
ほかに定期の給与を受けていない非常勤役員に対し、継続して毎年１回又は２回、一定の時期に定額を支給する規定に基づいて支給されるものは報酬となります。
ただし、これが利益に一定の割合を掛けて算定されることになっている場合は賞与となります。
(３)
固定給のほかに支給される歩合給、能率給などで、使用人に対する支給基準と同じ基準によって支給されるものは報酬になります。
(４)
定時の株主総会、社員総会などで、役員報酬の支給限度額の増額改訂が決議され、その決議された事業年度開始の日以後に増額が行われることになっているときに、その増額分として一括して支給されるものは報酬として取り扱われます。
横領したい
409 名前：名無しさん＠あたっかー[] 投稿日：2005/04/11(月) 13:43:19
当期純利益が出た後、その金額は資本金に加えるのですか？
資本金って銀行に入れておかなければならないのですか？
社長が株式を100%保有している場合、資本金は社長の金ですか？
勝手に使っていいですか？
412 名前：名無しさん＠あたっかー[sage] 投稿日：2005/04/11(月) 15:31:49
409
その他剰余金とか未処分利益とか資本の部の資本金以外の科目にすればいい。
社長が勝手に使って言い訳ない。
最終更新：2007年03月10日 11:45
