吉越浩一郎「デッドライン仕事術」 - oikoの読書ノート

吉越浩一郎　「デッドライン仕事術」(2007)

デッドライン仕事術 (祥伝社新書 95)

評価

★★★☆

ひとこと

正直な話「効率教信者」や「効率教信者に祀り上げられている人々」は苦手です。
私自身、年々「短気」になっていっていることは自覚しているのですが、矛盾してるんですけどね。
で、この本ももちろん「バイブル」にしたいようなものではありませｎ。
しかし、そのような皮肉なスタンスで読んだとしても、やっぱり得るところは何点かある。そんな本です。

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分類

• 経営
• 新書

目次

１章 仕事のスピードを３倍にする

• 残業大国ニッポンの惨状
• 優秀な女性が、会社を辞めざる得ないシステム
• なぜ、日本のホワイトカラーの生産性は低いのか？
• 理由その①-必要のない仕事を一生懸命にやっている
• 理由その②-「ワイガヤ」は集中力を奪うだけ 電話がよくなる、日本のオフィス
• 「集中できる時間」や「集中できる空間」を作る
• 理由その③－「判断」の遅い企業は、日常業務も間延びする
• 川に飛び込んでから、渡り方を考える
• 仕事のアウトプットは、＜能力×時間×効率＞で決まる
• 「時間」を固定すれば、「効率」は必然的に上がる
• 「時間をかけないと仕事の質が落ちる」は、思い込みにすぎない
• 香港のオフィスで味わった「メリハリ」の効用
• 書類を時系列でファイリングして、「今日やるべきこと」を明確にする
• 目標をブレイクダウンすることで、仕事を「可視化」できる
• 仕事は「宿題」にせず、熱いうちに打て
• 一日の中で仕事を片付ける順番は人それぞれ
• 効率ダウンの悪循環を断つには、「午前中」が勝負
• 仕事のスピードを上げて、一番楽になるのは自分
• 能力差は、「効率アップ」で逆転可能だ

２章 即断即決

• 「仕事のスピード」＝「判断のスピード」
• 判断材料はすべて「現場」にある
• 仕事のできない管理職ほど、情報を隠す
• 社内の「常識」のレベルを高めれば、判断力も高まる
• 調整型リーダーが、組織の判断を鈍らせる
• 債権の焦げつきを、見て見ぬふりをしていた役所の人々
• 社内の意見対立に、個人の「勝ち負け」はない
• 本当の「トップダウン」とは何か
• 迷っているならやってしまえ！
• 「撤退のルール」を決めておけば、迷わずチャレンジできる
• どこの会社にもある「根の深い問題」への対処
• 一つの商品に、複数の商品番号
• もつれた糸も、ほどけば単純な一本の糸にすぎない
• 問題の「エメンタールチーズ化」
• 判断ミスで、命まで取られるわけではない

３章 キャリアアップできる人間の思考法

• 日本人はなぜ、「仕事の効率化」に意義を感じられないのか
• ワークライフバランスの「ライフ」とは「私生活」のこと
• 「私生活」は、「仕事の手段」なのか
• 定年後に直面する「空っぽの私生活」
• 仕事の対極は「遊び」か「休み」か
• 仕事のできない人間ほど、「いい人」を演じる
• 「社員教育」は無駄である
• マニュアル化できない「暗黙知」
• 仕事を盗めない人間は、伸びない
• 「仕事のできる人間」という評価だけでは、成功できない
• リーダーシップは、「フォロワーシップ」から生まれる
• 目標は周囲に公言して、自分を追い込む
• 経営者になりないなら、最終的には「独立」を目指せ

４章 「会議」と「デッドライン」で部下を動かす

• 「会議」は本当に無駄なのか？
• 戦いの「最前線」としての会議
• 会議では、「下手な言い訳」は許さない
• 会議は「話し合う場」ではなく、「決める場」
• ブレインストーミングは、時間の無駄
• 「論理的に説明する能力」も、会議で鍛えられる
• 「好き嫌い」でものを論じがちな日本人
• ダメな会議は、社員の甘えを助長する
• 吉越式の会議は、リーダーにも相当の準備と覚悟が求められる
• 会議でのデッドライン管理は、続けることに意味がある
• 仕事とは、やれることを100パーセントやりきること
• 一人でも部下を持ったら、仕事は任せる
• 部下にとって最高の褒美は、「上司が何も言わないこと」
• 部下の「嘘」は絶対に許さない
• リーダーに求められる「危機管理」
• 笑いの共有には「同じ釜のメシ」と同じ威力がある
• 「現場を知る努力」が、トップの仕事を激務にする
• 徹底したコンピュータ化は、なぜできたのか
• 美辞麗句の「経営戦略」に、会社を動かす力はない
• 「売上」はすべてを癒す
• 頂上を見据えて、道を作りながら登る

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気になる表現

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メモ

• ホンダの「ワイガヤ」というのは、全社員対象ではなく、役員同士のコミュニケーションを深めることが目的。
• デッドラインの基本は「明日」
• 情報を共有化とは、ある状況について全員が同じ認識を持てるような「組織全体の判断力」を高めるために行う。
• システムD（デブルイエ：もつれた糸を解く）でいく：大きな問題を前にして茫然とするのではなく、「ちょっとした糸口を見つければ何とかなるはずだ」と考える
• 問題のエメンタルチーズ化（チーズそのものは硬いが、ところどころにガスホールが開いているので、わりと簡単に押し潰すことができる）
• プロセスまで含めて「情報を共有化」することで、現場の判断力を上げる

参考文献