【書きかけ】金田秀治「トヨタ式ホワイトカラー革新」(2012) 近藤哲夫と共著
評価
ひとこと
分類
目次
プロローグ
- ホワイトカラーの生産性の低さの問題
- もし大野さん、鈴村さんがいたら
- ホワイトカラーの新しい役割
- 本書の構成について
第１章 トヨタ式革新の奥義
- トヨタ式革新とは何か
- 日本的なトヨタが、日本では異質な企業であることを理解する
- 大野さんと鈴村さんの「トヨタ生産方式」の確立
- 「改良」「改善」と「革新」（イノベーション）の違い
- ベンチマーク型革新とシステム再構築型革新
- モウケルとモウカルの違い
- 三つの戦略ゾーン
- 日本企業の「現場戦略」展開
- システム再構築するトヨタ式「部門戦略」
- 「システム」再構築とは
- 「トヨタ式」を理解するためのキーワード
- 「革新し続ける経営」が最強の経営
- 「あるべき姿」に向けて「日々改善」を「徹底的」に行う 三つの基本キーワード
- 「現地・現物」「人間性尊重」 二つの支援キーワード
- トヨタ式の奥義とホワイトカラー革新
- 健全な危機意識、企業風土、経営マインドをつくる
- 部課長の危機意識が日本企業を救う
- なぜトヨタの人々は健全な危機意識を持つか
- 「トヨタ式」展開の難しさはどこから来るか
第２章 トヨタ式ホワイトカラー革新
- 「工場」と「本社」のシナリオ展開の違い
- 事務管理部門のシステム再構築に手をつける
- 「ムダ」と「むだ」を区別する
- 「支援戦略」部門として新展開
- 事務管理部門の「ありたい姿」（新機能）とは
- キーマンは各部門の管理者（チェンジリーダー）
- 「ホワイトカラー革新」活動の進め方
- 「しくみ」構築
- 「ありたい姿」の設定
- 「むだ」の徹底的排除
- チェンジリーダーの育成
- 「組織」形態について
- 軌道に乗せる要点
- 第３章 トヨタ式革新の二一世紀展開
- 恐るべきファッション化の時代
- 「つくっても売れない」時代の到来
- 自動車市場と食品市場の違い
- ファッション化商品の生産体制
- 規格大量生産の時代
- ファッション化商品の変種変量生産体制
- マルチカラー時代の「屋台のラーメン屋」
- トヨタ生産方式は日本型革新の源泉
- TPSはあらゆる改善においての基本
- ホワイトカラー革新に応用できる整流化、プロセス分析
- 部品メーカーの改善へ拡大、目で見る管理
- 二一世紀のトヨタ式はどうなるか
- 全社レベルでの革新活動、人の重要性が一段と高まる
- 「マネジメントサイクルを早く回す」ことが経営の基本
- これがシステム再構築型のホワイトカラー革新だ
- 進化するトヨタ式と不変の経営哲学
- 第４章 ホワイトカラー革新をどう進めるか
- 岩手県庁のベンチマーク型革新の実際
- 岩手県本庁の改革のスタート
- ベンチマーク型革新の開始（二○○四年九月）
- 改善、改革のスタートは５Ｓから
- 岩手県庁の革新活動の展開
- ヨコテン（横展開）から全社活動へ拡げる
- 大規模組織にはベンチマーク型が特に有効
- 成功する５Ｓの始め方
- 紀文の物流部門のシステム再構築型革新の実際
- 物流管理部の新設
- 「つなぎ」と「しくみ」の改善とは
- ホワイトカラー革新の真髄
- なぜ、ホワイトカラー部門の改善は難しいのか
- ホワイトカラー部門と直接部門の違い
- 七つの「ムダ」とは
- 七つの「むだ」とは
- 「観える化」とは
- 第５章 チェンジリーダーの育成が鍵
- 「知恵」を出すということ
- 「答え」を教えない
- 「なぜを五回」の必達
- 「スリークッション」で考える
- 「まずはやってみる方式」
- 「ありたい姿」のイメージを描く
- 人を育てるということ
- チェンジリーダーをつくる
- 手法中心からの脱却
- 人財化への教育訓練
- トヨタ式を支える「自主研」
- 「学び続ける組織」をつくるには
- 管理者をチェンジリーダーに育てる「人づくり」
メモ
- ７つのムダ
- つくり過ぎの「ムダ」★
- 在庫の「ムダ」★
- 動作の「ムダ」
- 手待ちの「ムダ」
- 不良の「ムダ」
- 運搬の「ムダ」
- 加工そのものの「ムダ」
- ７つのむだ
- 万能化の「むだ」
- 条件固定化の「むだ」
- システムそのものの「むだ」 プロセスに潜む「むだ」
- 「あるべき姿」を考えずに改善を始める「むだ」
- 全体像を見ないで部分改善しかやらない「独りよがり」の「むだ」
- 妥協による「むだ」
- 「むだ」を「むだ」と理解しない「むだ」
参考文献
最終更新：2013年10月19日 23:09
