- 外資系企業
採用も昇進も「世界基準」 外資へ日本女性”流出”(2008/02/05)
ＩＴ化、そして少子化。女性を活躍させない企業はもはや生き残れない。外資で才能を開花させてきた日本女性たち。日本企業で活躍する女性幹部たちをそれぞれ見ていこう。
（週刊東洋経済２月９日号より）
「社内で”ダイバーシティ”を知らない人間は１人としていない」。ゴールドマン・サックス（ＧＳ）証券の村山利栄・投資銀行部門マネージングディレクター（前・経営管理室長）は言い切る。”多様性を認める”意味のこの言葉、日本ではまだ新語の部類だが、外資系企業ではずっと前からジョーシキだ。「日本ではダイバーシティが男女平等や機会均等を指すと思われているふしがあるが、それも違う。ビジネスに勝ち残るためのツールにほかならない。ＧＳのように人材がすべての金融業ならなおさらだ」。
ダイバーシティの対象は性差、宗教、肌の色などさまざまだが、島国ニッポンでは性差にほぼ限定される。「日本の平均からすれば、ＧＳは女性社員比率も女性管理職比率も頑張っている」としながらも、村山氏は「入社時の男女比がほぼ半々なのに、管理職も半々でないのは問題。あの会社は女性が出世できない、仕事を続けられないとなれば、優秀な女性は来なくなる」と指摘する。
日本では特に、仕事と子育ての両立支援が欠かせない。ＧＳ日本では４カ月産休への期間延長、家族の病気等に最大５日まで対応する家族非常時休暇、やはり５日分までベビーシッター代を補助する非常時育児補助金制度を整えている。管理職向け「マタニティ・ツール・キット」も秀逸だ。部下から妊娠報告を受けて不快感を表したり、不適切な発言をしないためのマニュアルだ。
昨年12月半ば。六本木ヒルズのＧＳ本社で毎年恒例の「ウーマンズ・オープン・デー」が開かれた。集まった女子学生２００人を前に持田昌典社長はこう訴えた。「女性を採用しなくても、今日も、明日も、明後日もまったく問題ないだろうが、３年後、５年後、10年後、20年後を考えたとき、会社の競争力は明らかに落ちてしまう」――。
ＩＴを味方につけ、仕事と家庭を軽々両立
”女性活用は人事の問題ではなく、経営の問題”という意識は、外資系企業に浸透しきっている。「ビジネスにスピードやイマジネーションが求められる時代に、50歳代の男性だけで考えるアイデアと、若い女性や外国人も含めて出てきたアイデアのどちらが優れているかは自明だ」。ＩＢＭビジネスコンサルティングサービス（ＩＢＣＳ）の伊藤久美部長は指摘する。「自社のアイデアを特許で守る時代から、お互いリソースを公開し協業していく時代に変化している。”俺たちのやり口を知らないあいつらは仲間に入れない”なんて発想じゃ日が暮れる」。
伊藤氏は世界各国のＩＢＭの中でまだ55人しかいないグローバルＳＭＥ（Subject Matter Expert）の１人だ。ＳＭＥとは特定の業界やサービスにおける”専門家”を意味し、いついかなる場所で仕事をしても構わない。たとえば米国にある某企業を担当する場合でも、現地に赴任する必要はない。電話、電話会議、社内チャット、メールなどＩＴを駆使すれば、コミュニケーションは十分取れるからだ。小６の娘さんがいる伊藤氏。「自宅でも『あ、テレコン（電話会議）だからちょっと外すね』という調子。今年から毎週火曜日は在宅勤務にしようかと思って」。ＩＢＭはグローバルＳＭＥを１００人体制にする計画だ。時間と空間を超越して働くスタイルがあれば、ダイバーシティは軽々と実現できる。
一方、日本には06年春に上陸したスウェーデンの家具・インテリアチェーン、イケア。イケア・ジャパンの従業員数約１６００人のうち９割は日本人だが、全従業員の国籍は15にも及び、多様な環境にある。「異文化の人々でも一つの価値観を共有することは可能。むしろいろいろな国籍の人がいることが、好調な業績の一因となっている」（ラース・ペーテルソン同社社長）。
北欧は女性の社会進出に関する先進地域として知られる。日本でもむろん女性の活用にも積極的で、管理職の30％は女性が占める。イケア船橋店の５階にある本社では、休み時間ともなると、子どもとおしゃべりする社員の姿が増える。本社に隣接した建物には社内専用の託児所が設置されているのだ。イケアの社内託児所は朝８時から夜９時まで開いており、現在約45名の社員が利用する。男性社員でも15日の育児休暇を与える。「仕事は大事だが、仕事より家庭のほうがもっと大事」とペーテルソン社長。そのほうが社員の生産性、そして創造性が高まるという発想が根底にあるようだ。
もっと輝ける職場求め、日本女性の頭脳流出
外資の進んだ戦略と戦術は、昇進を阻む見えない壁や育児との両立に悩む日本人女性を引きつける。本誌が大手外資系企業にアンケートしたところ、従業員の日本人女性比率は軒並み２ケタを超えた。外資の側も、彼女たちをどんどん登用して期待に応える。管理職の３割を日本人女性が占める企業も多い（表）。
回答企業のうち、従業員比率・管理職比率ともずば抜けて高い化粧品メーカー・日本ロレアルは「総合職新卒採用では毎年１万通以上の応募の約80％が女性。優秀な女性から支持を得ていることに満足している」。約１３０人いる研究者のうち62％は女性で、07年には戦略的にも重要なスキンケア開発研究所所長に初めて日本人女性が就任した。
やはり女性従業員比率が６割近いＰ＆Ｇジャパンは、日本でダイバーシティに取り組んで16年になる。国内競合との闘いに勝つためには、日本人女性の視点をものづくりに活かす必要があったのだ。特に、新入社員における男女比の目標値を設定したことが、女性活用を後押しした。ちなみに、国内日用品首位の花王は単体女性従業員比率15％で、女性管理職比率は６・９％しかない。
最近、世界各国のＰ＆Ｇに、日本発の”合い言葉”が広まりつつある。「ベターワーク・ベターライフ」――ラヴィ・チャタベイ前Ｐ＆Ｇジャパン社長が提唱した言葉だ。「仕事とそれ以外が50対50でバランスする必要はない。子どもが小さいときは家庭80仕事20でもいいし、子どもが成長したら仕事の配分を増やせばいい」（牧野光Ｐ＆Ｇジャパン・ダイバーシティ担当マネージャー）。
管理職登用は当たり前、女性役員も続々誕生
女性役員も外資系ではもう珍しくない。日本ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）はグループ全役員のうち19％、つまり５人に１人が女性だ。05年末の６％から急上昇し、管理職全体の11％を上回る。山下美砂・日本ＧＥ取締役兼人事本部長は「ダイバーシティは、経営の意思決定ができる層で進んでいるかどうかが重要。女性登用もトップ層から進めている」と語る。女性登用は一般社員や中間管理職から一歩ずつ、という”積み上げ型”が主流の日本企業とは対照的で、いわば ”引き上げ型”。「経営のあらゆる面でスピードを重視するＧＥにとって、（積み上げ型は）時間軸が長すぎる」（山下氏）のだ。山下氏自身も引き上げ型の大抜擢でスピード昇進した１人。「私自身想像もしていなかった。スキルが未知数の人材を大胆に起用できるのは、組織にリスクテイクする文化があるからだ」（同）。
企業向け業務ソフト大手のＳＡＰジャパン（独ＳＡＰ１００％出資）では１月15日付で、ＣＦＯの井野勢津子氏が代表取締役に昇格、八剱洋一郎社長との２人代表になった。大手外資でも代表権を持つ女性取締役の誕生はほとんど例がない。入社はサントリーだが、ＭＢＡ取得後はペプシ、サン・マイクロシステムズなどの米本社勤務を経験した。「タイトルはぜんぜん気にしない。自分が会社から得るものがある、つまりギブに対してのテイクがある間はしっかり勤めます」という井野氏。今年は買収したビジネスオブジェクツ社との統合作業が最も大きな仕事になりそうだ。
（週刊東洋経済編集部）
企業を動かす女性パワー
「女性なくして成長なし」 目覚め始めた日本企業(1)
(2008/02/06)
ＩＴ化、そして少子化。女性を活躍させない企業はもはや生き残れない。外資で才能を開花させてきた日本女性に続き、日本企業で活躍する女性幹部たちを紹介する。
（週刊東洋経済２月９日号より）
１月30日、日産自動車が米国である賞を受賞した。米ＮＰＯ法人カタリストが毎年、女性幹部登用で成果のあった企業に贈る「カタリスト賞」。経営者も注目するこの賞をアジア企業が受賞するのは、１９８７年の開始以来、初めてのことだ。
受賞理由の一つは意思決定層における女性比率の高さだ。女性向けのキャリアアドバイザーなどを設けた結果、２００４年に36人だった管理職数は07年には１０１人に拡大。デザインや企画、商品開発部門での管理職比率も２倍に膨らんだ。
女性登用に難しい論理はない。「自動車のお客様には女性が多いということ」（吉丸由起子・日産ダイバーシティディベロップメントオフィス室長）。「その要望に応えるには、男性とは違う女性の価値観を経営に取り入れることが必要」なのだ。
ビジネスの変容で女性活躍は必然に
「ムダな残業はするな！」。鈴木茂晴社長の大号令で、大和証券は昨夏ごろから、社員に夜７時までの退社を促す取り組みを始めた。原則、国内１１８支店まで含めた社員全員が対象だ。「リテール（個人取引）のビジネスモデルは変わった。深夜まで居残っていただけで、評価なんてされない」（鈴木社長）。
証券会社が短期的な株式売買を顧客に勧めて手数料を稼ぐ営業方式が主体だったのは昔。今では投資信託など長期投資商品で安定的な収益を積み上げつつ、顧客から預かった資産を一緒に増やしていくコンサルティング型営業へ比重は移った。新しいビジネススキームの下で、女性は手腕を発揮。ほんの10年前までは１割未満だった新人総合職の半分は女性が占める。「周りが残業しているのに、自分だけ育児時短で帰りにくい」という悩みも、残業改革がすっきり解消。「女性社員が一段と力を発揮する」（鈴木社長）素地が整った。
トップ企業の経営者は今や女性活用に真剣そのものだ。たとえばソニーで05年に発足した「ＤＩＶＩ（ダイバーシティ・イニシアティブ・フォー・バリュー・イノベーション）」プロジェクトは中鉢良治社長の直轄組織だ。実は、ソニーグループの中での日本地域は女性管理職比率で”劣等生”だ。
中鉢社長就任以前の05年３月期で比較すると、米国約33％、欧州約15％であったのに対し、日本はわずか３％程度。この事実に「中鉢さんは女性社員以上に非常に強い問題意識を持っていた」（人事センター人材開発部ＤＩＶＩ事務局の伊藤理恵統括課長）。ＤＩＶＩ議論の場には中鉢社長も時折参加し、積極的に助言する。今年１月からは女性管理職向けのメンター制度を試験的に開始するなど、「女性の人材をもっと育成しようという空気が醸成されてきた」（人事センター人材開発部の萩原貴子統括部長）。
日本企業は今後、欧米だけでなくアジアとの連携の中でインド人や中国人を採用していくことになる。「その手始めとして女性を活用し、働きやすい環境づくりや評価制度をクリアにすることが、ひいては男性にも外国人にも働きやすい職場につながる」。日本企業のダイバーシティ・マネジメントを支援する団体 Ｊ・Ｗｉｎ（Japan Women’s Inno-vative Network、カタリストの姉妹組織）の西田浩子事務局長は指摘する。
「経営トップにはダイバーシティ（多様性）への認知浸透が広がり、ここ１～２年で専門部署を立ち上げる動きが活発だ。特に、合併を経験した企業は異なった企業カルチャーのぶつかり合いの中でダイバーシティの必要性を肌で感じている。一方、女性社員の意識もどんどん高まっている。問題は”粘土層”と呼ばれる古い意識のままの人たちがどの社にも少なくないこと」（西田氏）。しかし、この粘土層に水を通す心強いロールモデルが生まれ始めている。
通信各社で大活躍、30代のＣＦＯも
「日本一の育児支援を目指す」と昨年、出産祝い金を増額したソフトバンク。第１子は５万円だが、第５子になると５００万円に急騰するのが特長だ。孫正義社長のモットーは「仕事はやる気が大切。学歴も性別も関係ない」。ソフトバンクＢＢの野村裕美サポート品質管理部部長は、まさにそれにぴったりの人物だ。
高校卒業後、航空会社の客室乗務員となりいったんは結婚退職。今春社会人となる子ども２人を育てながら電話オペレーター、生保営業と転職してきた。「お客様マインドを教えてもらった」外資系会社のコールセンターでの経験が転機となった。
ブロードバンドインフラを担うソフトバンクＢＢ入社は04年４月と、情報漏洩事件の渦中。入社後はコールセンター業務の全国拠点拡充と、対応品質の改善に取り組んできた。「やりたいと手を挙げて次々と部署を立ち上げてきた。つねに走りながらやっている感じ」（野村氏）。
通常１００ブース増やすのに半年かかるところを、１年半で２０００ブース増やす荒業もやってのけた。後輩の女性には「覚悟があれば道は開ける。腹をくくることが大切」とエールを送る。
一方、１９７７年、たった２人の大卒女子の一人としてＮＴＴ（旧電電公社）に入社した井手明子氏は、現在ＮＴＴドコモ執行役員で、社会環境推進部長としてＣＳＲ（企業の社会的責任）を担当。「社内に対しては推進役、社外には説明役」の毎日だ。
女性管理職の先駆けとして注目されることが多かった。周囲に自分のロールモデルとなる女性はあまりいなかったが、女性のネットワークや勉強会に進んで参加したり、メディアに取り上げられる女性を参考にしてきたという。「元外務大臣の川口順子さんが、その昔、子どもの面倒を見てくれる人を探すために自らビラ配りをしたというエピソードを知り、励まされたこともあった」。
昨年11月末、関東甲信越の育児休職中の女性を対象としたフォーラムを開催した。参加者は約80名、同行した赤ちゃん60名で、ドコモ本社にはベビーカーがあふれたという。「復職時には『フルタイムで働けるが出張はできない』とか、自分ができること、できないことを上司にはっきり伝えること」など、管理職の女性からの助言が飛び交った。「休みが多くあればいい、辞めずに済めばいいという時代ではない。女性の頑張りたいニーズにも応えることが大切だ」（井手氏）。
設立から５年で東証１部上場を果たした通信ベンチャーのイー・アクセス。ＡＤＳＬ回線の卸事業が主力だが、持ち分会社イー・モバイルで携帯事業に参入し、勝負の時を迎えている。そんな同社で、30代半ばにして常務執行役員兼ＣＦＯの重責を担っているのが飯田さやか氏だ。
米国州立インディアナ大学で会計学を学び、卒業後はシリコンバレーで監査法人ＫＰＭＧの会計士として経験を積んだ後、「ベンチャー企業で経理をしたい」とポストを探し現職へ。「社員番号は11番。入社当時はまだコクヨの伝票を切っていて、私が勘定科目を一から決めていった」。
資金調達、ＩＰＯプロジェクトと大仕事をこなし「やらないで後悔するよりは」と昨年ＣＦＯに就任。ＩＲ専任時代は国内外で年３００件、ＣＦＯになった今でも同１５０件の説明会や取材をこなしている。
「業績に対してアナリストの方々がノーサプライズと言うことがありますね。でも１億円利益を多く出すことがいかに大変なことか」。創業まもない頃から社員の苦楽を知るだけに、その言葉には重みがある。
ベネッセコーポレーションで最大の営業利益を稼ぎ出す「進研ゼミ中学講座」の執行役員に05年、36歳で就任したのが成島由美氏だ。従業員約２９００名の６割が女性のベネッセでは、「女性だから」優遇されることはありえない。成島氏は入社３年目に中３講座英語リーダーとして継続率・受講者数ともに過去最高を記録。高２講座英語リーダー、小６講座編集長時代も継続率などで記録を更新するなどつねに結果を出してきた。
最大の転機は入社10年目に訪れた。進研ゼミ屋台骨の中学講座で毎年約10万人ずつ在籍者が減少し、ベネッセは創立以来最大の危機を迎えていた。そこで白羽の矢が立ったのが成島氏。上司から「お前でダメなら通信教育をあきらめる」と口説かれ、02年に中学ゼミ統括責任者に。「売るもの、売る日、すべてを変える」という意気込みで、中１～中３の各編集部に成果を競わせる全員参加型の組織へ改革、進研ゼミを選ばない顧客の理由を徹底的に聞き取った。その結果、学力別コース制の導入や、２週間かかっていた添削期間を最速２日間に短縮するなどして、生徒減少を止めた。
03年の出産時は改革の真っ最中。産休は２カ月半だけで、その間もメールで指示を出し続けた。「部下からは臨月のほうが頭が冴えていると言われた」と笑う。成島氏の原動力は女性部下の励ましだ。「若さと夫と子どもとキャリア。全部持っているのは成島さんだけなんですよ」と言われる。「辞めようかなと思うこともあるが、キャリアと結婚、子育ては両立するんだよという夢を持たせてあげたい」と”男気”を見せる。
「山が嫌う」と言われた土木にも女性が進出
女性比率の低い建設業界。鹿島建設の土木技術部・天野玲子部長（技術開発促進グループ長）は、女性土木技術者のパイオニアだ。東大土木工学科を女性で初めて卒業し、鹿島初の女性総合職となった。現在は部長職を務めるが、女性管理職はゼネコン業界でも極めてまれだ。
黒部ダム建設を描いた映画『黒部の太陽』に感激し、土木系に進学した。だが、就職活動で建設会社を回っても門前払い。ただ１社試験をしてくれた鹿島に１９８０年に入社すると、技術研究所で土質やコンクリート構造の研究を命じられた。
あこがれのダム工事とは部署が違ったが、とにかく「土木が好き」。後輩の女性研究者と切磋琢磨しつつ、橋脚関連の技術開発などで社長賞を５度受賞。社外でも土木学会奨励賞などを獲得した。「研究者の白衣を着てしまえばみな同じ。女性だからという待遇の差はなかった」。
95年に起きた阪神・淡路大震災の復興支援では、本社で現場の建造物の破損状況などの情報を分析し、応急工事の必要性などを判断する業務に従事。07年３月まで３年間、母校・東大の都市基盤安全工学国際研究センターで客員教授も兼務。ハードな生活を支えるのは「気持ちの切り替え」。将来は土木部門のトータルマネジメントに意欲を燃やす。
一方、かつて「女性がトンネルに入ると山の神が嫉妬する」などと言われたダム建設や道路工事など土木の現場では依然として女性の技術者は少ない。そんな中、中堅ゼネコン・不動テトラの技術管理士、赤井洋子さんは07年９月に高波を受けて崩落した神奈川県・西湘バイパスの復旧関連工事に携わる。消波堤などを設置して道路復旧工事の足掛かりを作る。午前５時から午後９時ごろまで激務が続くが、「この仕事の醍醐味は達成感。きっと女性でも充実感が得られるはず」（赤井氏）。時代は確実に変わっている。
（週刊東洋経済編集部）
最終更新：2008年02月23日 08:13
