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経営 - (2009/11/28 (土) 18:25:58) の１つ前との変更点
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#CONTENTS
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** 【質問】 どのような他社を研究すべきですか？
【回答】
「沙漠に水」，2008年10月16日号
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，上を研究しても時間のムダ．
上から下に急に落ちた会社が標的だという．
コケた原因を知って，それさえ避けて通れば，とにかく食ってはいける状態を維持できるという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 利益を出すにはどうすればいいのか？
【回答】
「砂漠に水」，2007年04月14日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，莫大な利益を生み出したい人なら木を揺さぶるべきだが，小さな利益で満足し切れる人なら三番煎じでまず十分だという．
そして，生み出し続けることよりも拾い続ける方が長く続くという．
なぜなら，ライバルのレベルが低い世界ならば容易に差がつくが，いつまでもレベルが低いままの世界などそうはなく，戦略や発想で差をつけることは次第に難しくなってくるからだという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 どうすれば他社に勝てるの？
【回答】
2008年09月28日付，「砂漠に水」
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，一日２４時間の使い方で差をつけるしかないという．
曰く，
> すでに差がある部分を埋めようと頑張るからコケるんです．
> やらなきゃいけないのは平等にあるものを見直すことです．
> それを考えると一日２４時間の使い方しか見当たりません．
また，同2007年06月19日号
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，商売でも絶えずライバル企業とか競合商品を気にしがちだが，要はお客さんを掴めばよいのであって，ライバルは関係ないファクターなのだという．
ゆえにライバルに負けまいと頑張ったところでムダだという．
> ライバルと比べてなにかが足りないから負けたんじゃありません．
> 攻め落とすべきその対象の理想に適っていなかっただけなんです．
と述べられている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 成功する社長とは，どんな社長ですか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年04月20日
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，成功している社長で，小難しいことを商売にしている社長も，特許を取得した社長も１人もいないという．
なぜなら，その人しかできない仕事は世の中では必要とはされないからだという．
成功している社長は，だれ１人として奇をてらったことなどやっておらず，だれでもできることを見つけてやり続けているだけだが，しかし，それを思いっ切りバカにしてやらない社長ばっかりなのが現実なのだと，述べられている．
また，「砂漠に水」，2008年04月27日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，常日頃から様々な物事に関し，
「どないして売ったろか？」
という発想をするクセをつけるといいという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 頂点を極めた社長が堕ちることが目立つのは何故か？
【回答】
「沙漠に水」，2007年10月27日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，商売は，お金を握ればそれで勝ちであるにもかかわらず，多くの社長は次に名誉を欲しがるからだという．
その結果，地域のために社会のためにと頑張るが，自分の会社のために頑張ることを忘れるのだという．
会社は，お金をたくさん預金通帳に入れたもん勝ちであって，それ以外の目的は，まったくないと意識すべきだと，同メール・マガジンは述べている．
「名声を得たこと」による広告効果も当然，損得勘定に入れるべきではあろうが．
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** 【質問】 人間の内面の中で，商売を妨げるものは？
【回答】
「砂漠に水」，2009年07月24日付
http://www.sugiyama-hiromichi.com
によれば，社会通念と商道徳とがあるゆえに，思い切った露出がなかなかできないという．
なぜなら，商売というのは要は，露出の仕方，見せ方，やり方だけの問題なのだが，「こんなことを書いたらいやらしいかな…」と思う感情が，それを妨げるのだという．
だが，感情に杭を刺さないと１円も儲かないと述べられている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「やらずに後悔するな」は経営理念としては正しいのですか？
【回答】
「砂漠に水」，2007年05月28日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，やらずに後悔するよりも，やって後悔する方が多いという．
なぜならば，それはやらなくてもいいことをやったからか，やっちゃいけないことをやっちゃったからであり，また，損をしなけりゃだれも悔やまないからだという．
ゆえに，「やらなきゃならないこと」をたくさん掘り起こすのではなく，２～３のやるべきことを徹底させるべきであると，述べている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 物事の始め時は？
【回答】
「砂漠に水」，2007年05月10日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，３割の段階で始めれば御の字だという．
限られた自分の寿命の中で，極めることは絶対に無理であるので，したがって極めようとすることはＮＧであるという．
また，凡人が極めたところでたかが知れていると述べられている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 会議を実りあるものにするには？
【回答】
「砂漠に水」
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，そのためには社長が
「え～，我が社は年商１億円にするんだ！どうすればいい？」
などという問いかけをすることはやめるべきだという．
そうではなく
>「どうしましょう？」を１回でも言った時点で終わりです．
>「こうしましょう！」を５回繰り返せば確実に成就します．
と同メール・マガジンでは述べている．
もっとも，的確な「こうしましょう！」を与えるためには，的確な情報収集・分析が必要なことは，言うまでもない．
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** 【質問】 儲かっている会社が，資金繰りで倒産しないようにするためには，どうすればいいですか？
【回答】
小堺桂悦郎によれば，資金繰りの問題で倒産する原因は，「キャッシュ＆フローが滞り，売り上げと入金の間にタイムラグが生じるから」であり，それを防ぐため，以下のことに注意すべきだという．
・会計帳簿だけで在庫管理を済ませるな
・売掛金（未収金）や貸付金を増やすな
・シンプルでもいいから，計画的な資金繰り表を作成せよ
詳しくは，
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20090618-00000001-president-bus_all
を参照されたし．
何かの雑誌で読んだ話だが，極端な会社では全て即金決済というところもあるという．
「借金は額が多くなると，借金した側の立場のほうが強くなる」という格言めいた言葉まで存在する．
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** 【質問】 悪しき組織の典型とは，どんなものですか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年09月14日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，相撲協会を例に取ると，
・お友だちばっかで形成された組織であって，そのお友だちは１００％職人気質
・力士ＯＢでなければ役員や理事になれないという，あたかも室町時代のような制度
絶対に他人の血を入れないといけない
という．
> お友だちや知り合いばっかで頑丈に固められた組織は，私腹を肥やしたいか危険を避けたいかのどっちかです．
> だから，もともと組織としての機能は果たしていません．
> マネー・ローンダリングしかやっていないサークルです．
と指摘されている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 なぜ総会屋はなくならないの？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000465643
によれば，総会屋にも会社を攻撃し株主総会を妨害することで会社から金品を脅し取ろうとする「野党総会屋」と，会社側とつるんで野党総会屋から会社を「防衛」してくれる「与党総会屋」という二種類があり，総会屋業界が急成長するのは、実にこの「与党総会屋」によるところが大きいという。
> どうして大会社、大銀行が与党総会屋に巨額の資金提供をしてまで彼らを雇うのかといえば、会社の不祥事が表面化するのを防いでくれるからだ。
>要するに会社の経営陣が己の任期を無事全うしたいが為に株主の利益を無視し、会社のお金を私物化することで総会屋は肥え太っていたわけである。
>なぜ、こんなことが許されたのか。
>これ「会社は株主のものにあらず。経営者と従業員のものなり」という、あの例の「アンチ新自由主義者」たちが連呼する「やさしい資本主義」のなれの果ての所産なのだ。
>「会社は株主のものではない」などというバカを言い続け、株主総会という経営者を監視する唯一の機会を空洞化し続けていると、会社というものはとめどなく堕落していくのは日本だけに限らない。
詳しくは同ページを参照されたし．
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** 【質問】 日本的「競争入札」の現状は？
【回答】
何らかのモノを入れる時，欧米企業では，競争入札を行って，しっかり比較検討を行い，その結果として最も良い提案を行った会社からモノを購入します．
しかし日本では，表向きの競争入札を行うものの，実態は裏での情実が色々蠢いて，結局，最も良い提案を行った会社は外され，古くからの付き合いのあるとか，コネのある会社が契約を勝ち取ることになります．
で，結果的に，そうした会社は経験に乏しく，ボロボロなものを掴まされることが間々ある訳です…．
こんなことしているから，日本の会社は談合を繰り返したり，欧米系の企業に比べると競争力がいつまで経っても付かないんじゃないですかねぇ．(T_T)
#right(){(眠い人 ◆gQikaJHtf2，2009/08/05 22:14)}
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** 【質問】 自分の会社の倒産を察知するには，どうしたらいいですか？
【回答】
東京商工リサーチ情報部統括部長・友田信男によれば，以下のような兆候があれば，その会社は危ないという．
>会社が倒産するということは、要するにお金がないということ。その兆候として、一番大きいのは給料遅配．
>資金繰りに困ったら、まず業務に直結しないコストを下げようとするのが経営者の発想．そのため，コーヒーベンダーや観葉植物が撤去されたりする．
>経営陣の会議が異常に多すぎるとか、社長宛の電話がバンバンかかってきているのに、社長が逃げ回っているなんていうのも危険な兆候
>会社の内情をよく知る人，役員などが続けて辞めたり，営業部のエース級が辞めたりする．
詳しくは
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20090618-00000002-rnijugo-bus_all
を参照されたし．
他に，倒産が近くなったら統制が効きづらくなるので，社内犯罪が目立つような場合もある．
【関連リンク】
http://www.cyzo.com/2009/07/post_2401.html
http://www.cyzo.com/2009/07/post_2338.html
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** 【質問】 三角合併解禁は，日本企業に対する怒涛のような敵対的買収攻勢をもたらすだろうか？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000446343
によれば，必ずしもそうとはいえないという．
なぜなら世界の潮流は
「従業員の離反、モラル低下を引き起こしがちな敵対的買収は株主価値の向上という観点から見て、割が合わない」
という方向に傾き始めているからだという．
何より買収される会社には、何らかの経営の非効率が存在するから，株価が低迷し，買収のターゲットにされるのだ，としている．
日本企業がそんな会社ばかりではないことは，言うまでもないだろう．
詳しくは同ページを参照されたし．
なお，「砂漠に水」，2008年08月18日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，日本企業が外国資本に侵されるのは，黄金株，すなわち株の買い占めや敵対的買収などを防ぐために，その議案を否決することのできる特別な株券．世間では「拒否権付き株式」とも言われるものがないからだという．
受け入れることはだれでもできる，成功の秘訣は，いかに拒むことができるかの差である，と述べる．
なぜなら
>間違いなくすべてを受け入れたら，悪い方向へ行くに決まっています．
>相手は騙そうとしているんだから．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「現場を見ろ」「現場に行け」は真理なのか？
【回答】
鈴木敏文によればそれは逆で，
「現場にいる奴ほど現場を知らない」
「現場を見たって何もわからない」
という．
それよりは数字を眺め，そうしていくうちにアタマに浮かんでくる「なぜ」を見つけ，それを解決するほうが，非常に大切なのだという．
現場の人間は自分の言い訳ばかりで、「なぜ」が、そもそもアタマに浮かばない奴が大半なのだ，とも．
詳しくは
http://www.bk1.jp/review/0000412726
を参照されたし．
もっとも，他の人の
「なぜセブンイレブンでは値引き販売が非常に稀なのか？」
という疑問については，なかなか答えたがらなかったようだが．
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** 【質問】 KSF：キーサクセスファクター：成功の鍵 について教えてください．
【回答】
大前研一さんの書籍「続・企業参謀」より．
以下、ニュアンスによるまとめです。
●KSF：相手を追従させないために
１．限りある経営資源の、濃淡ある分配を、KSFに沿って行なう
この場合、競合が同じ部分（業種として投入必須の部分）に投入を行なっているような場合は意味がなくなります。相手が大手だったりして、資金的体力が上ならば、時間も問題で圧殺されるだけです。
１．が役立たない場合
２．相対的優位性の活用
１．で相手と拮抗している場合には、↑の例にもあるように、資金的体力で相手の圧殺するのもありです。他には、別事業からの収益源にて、競合事業を支援し、圧殺するという手もあります。相手が、単一業種しかない場合には非常に効果的です
：相手は引くに引けないから泥仕合に陥るも、自社は別の収益源があるので平気。自社のシェアが10%、相手のシェアが20%というときも、相手にとっては非常に望まれない手です。
また、競合事業以外の販売網やらのリソースを図るという手もあります。
こういった、拮抗していないところでの相対的優位性の活用を最大限に考えます。
３．新機軸の活用
１．で拮抗している場合
相手がやっていないことをやる。新事業でも何でも。
そうするに、徹底的に差別化だそうです。
●差別化。
差別化と言える箇所がないときはどうするか？
なければ作るしかないようです。
刀を鍛えるように。当然すぐには強くなりません。
始めたばかりの新事業にも言えたり、何かを学び始めた当初にも、入ったばかりの新入社員にも言えることかもしれませんが、次の、どこかで読んだ言葉が的を得ているんじゃないかと思います。
"生まれたばかりの赤ん坊が一体何の役に立つだろう？"
●KSFの掴み方
企業活動を分析して掴む
例えば、コンビニでいえば立地が全てです。
コーヒー豆の栽培でいえば、日射量と水によってほぼ決定されてしまうので、それに即した土地を持っていることが決定的な強みになります。
電力なら決してダウンしないことが第一ですし、収益性に直結する発電効率も非常に重要です。
ただ財務諸表上の金額を見てわかるものじゃないですねー。
１．原料
２．生産設備
３．設計
４．生産技術、特許
５．品揃え
６．アプリケーション
７．販売力
８．販売網
９．サービス
業種によって、どこがKSFになるかはそれぞれです。
さて、大筋は良いのですが、大事なのはこれと自社、そして他社を突合することですねー。
#right(){(「たっさん」 in mixi，2009年08月30日22:32)}
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** 【質問】 顧客満足度を向上させるためには？
【回答】
http://diamond.jp/series/marketing/10004/
によれば，それを実現するための手段として「オペレーション面の仕掛け」を重視すべきという．
なぜなら，「社員の意識と頑張り」に頼る部分が多ければ多いほど様々なところにひずみが出てくるのは、事例が示しているからだという．
また，『顧客満足のはき違え』を防ぐため，再度お客さまからの意見をもらいながら、本部内で『お客さまが求めていることは何か、どういったアクションが顧客満足につながるのか』という本質を見極めていく作業を継続的に実施することが必要だと解説されている．
詳しくは同ページを参照されたし．
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** 【質問】 顧客への謝罪は，誠心誠意行えば伝わりますか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年05月02日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，相手の度量によるが，安い誠意は絶対に伝わらない，相手のレベルが高いなら伝わるが，シラを切りとおしたほうが無難だという（犯罪でない限りは）．
なぜなら所詮，どこのどいつでもウソの中に生きているものであり，真実ほど残酷で苦しいものはないからだという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
そして残酷な真実だが，度量の広い，レベルの高い人間は，この世に99.5％存在しない模様．
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** 【質問】 商売のターゲットにすべきなのは，どんな人たち？
【回答】
「砂漠に水」，2007年02月21日付
http://www.sugiyama-hiromichi.com
によれば，「自分より劣った人」だという．
同メール・マガジンでは，ハウツー本をたとえに出し，以下のように述べている．
>■例えば，株で稼ぐ！という本を手にする人は，
> １００％株で稼ぐことができない人なんです．
> とっくに株で稼いでいる人はまず買いません．
> ■稼ぐためのノウハウ本は間違いなく貧しい人が買うし，
> 合格するための必勝本は落ち続ける人が買うものです．
> だから，モノを売りたければ劣った人を狙うことです．
> ■絶対にアタマのいい人はお金を払いません．
> それを買う人はアタマで考えられないから，
> お金を払い続けて身につけようと考えます．
> ■百万円以上もする成功プログラムを買った人の中に成功者がいないのは，
> 絶対に成功しない人が百万円を払えば成功できると思っているからです．
> 確実に成功する人は随分前から自分なりの勝ちパターンを持っています．
> ■今，あなたがなにか新しい商品を売ろうと考えているなら，
> 自分と同じレベルの人間が溢れていると思わないことです．
> それを手にする人々は間違いなく自分より劣った人々です．
> ■あなたと同じレベルのことを考えられないから買うんです．
> それを見て「こんな程度か…」と言う人はまず買いません．
> そして，そんな程度で満足する人々は五万といるはずです．
かなりぶっちゃけた，キツい内容であるが，一面の真理を突いているとは思う．
決してそれが全てでもないだろうが．
詳しくは同メール・マガジンを．
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** 【質問】 新規顧客開拓は，売上増に繋がりますか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年04月18日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，新規顧客開拓に熱を入れすぎても，努力したほどには売上は伸びないという．
それよりは休眠顧客を掘り起こしたほうが効率がよいという．
詳しくは同メールマガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「見込み客」って何？
【回答】
メールマガジン「砂漠に水」，2007年09月14日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，「今は買いたくても買えない人」のこと．
そうした人々のほうが重要だという．
以下引用．
> ■例えば，自分のお店に１０人ほど来店したとします．
> その中ですぐに買ってくれる人はせいぜい２人です．
> すると，多くの店主は８人を切り捨てようとします．
> ■だから，いつまで経っても売上げが伸び悩むんです．
> 買うお客は，放っておいても勝手に買っちゃいます．
> 大切なのは，お店に来たけど買わなかった８人です．
> 店主が思いっ切りエネルギーを注がなきゃいけないのは，残りの８人の中から今は買えなかった人を探すことです．
詳しくは同メールマガジンを参照されたし．
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** 【質問】 売上げは順調に伸びているのですが，何かが違うと感じられるのですが．
【回答】
「砂漠に水」，2008年04月30日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，それは悪いお客がいるからだという．
すなわち，売上げを伸ばし続けなければと思うがために，別に居なくても構わないお客，もっと言えば，居ることが悪いお客を切ることができないという心理が働いているのだという．
したがって，見せかけの売上げよりも，悪いお客を早く切った方が正解だと，同メール・マガジンは述べている．
適用の仕方を間違うと，単なる恣意的な経営になってしまう危険も孕むが．
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** 【質問】 奇略はビジネスに必要なのか？
【回答】
業界のタブーや奇をてらったりしても儲からない．
そんなことよりも，当たり前のことをフツーにやればＯＫだという．
例えば座り読みOKの書店が登場したのも，奇をてらったわけではなく，客に滞留時間を延ばすという当たり前の発想をしただけだという．
詳しくは，「砂漠に水」，2007年07月28日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
を参照されたし．
もっとも，何が「フツー」なのか，おうおうにして見失うことも多いわけだが．
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** 【質問】 マンネリは避けるべきなのか？
【回答】
「沙漠に水」，2007年09月11日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，マンネリ化といわれるほど定着すれば，むしろ強いという．
同メール・マガジンは，以下のように説明している．
> 歯を磨くことがマンネリだからといって止めないでしょ．
> マンネリだからこそなんとなくズッと続いてしまいます．
> いいですか．今の世の中にあるルールなんて，間違いなくマンネリになったものばっかです．
> マンネリになったからこそみんな従うんです．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「日本の産業界では減損会計に対する反発が強い」って本当？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000435526
によれば，減損会計の導入に強く反対したのは、莫大な不動産含み損を「取得原価」で計上し続けたいわゆるゾンビ企業だけであって、経団連の主流は減損会計の導入を強く支持したという。
それは，土地神話にしがみ付き土地投機に狂った日本の一部企業が，その馬鹿さ加減を世間から隠すため，実態よりも水ぶくれしたバランスシートを提示し続け株主の目を誤魔化そうとしたためだという．
事実，
http://valuesearch.blog81.fc2.com/blog-category-31.html
によれば，
>ある証券会社の調べによると、過去2年間に自主的に減損会計を適用した企業は大手企業が中心
であり，すなわち
>今までに多くの企業が前倒しで適用してきている
という．
詳しくはそれぞれのページを参照されたし．
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** 【質問】 日本のベンチャー企業は，何がまずいの？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000024281
によれば，「底が浅い、一攫千金狙いの、レベルの低い連中」
「単に時流を掴んだだけで、そこには何の技術的ブレークスルーもない．
あるのは受験に失敗したトラウマと，それをバネにした強烈な上昇志向があるだけ」
だという．
詳しくは同書評を参照されたし．
ちなみに同書評者は，一時隆盛を誇ったネット企業に関しても,
>http://www.bk1.jp/review/0000024388
>まさにインターネット革命をもたらした米国のネット企業、ジム・クラークとマーク・アンドリーセンが作り出したネットスケープを筆頭に、革命的技術革新を行いながら新しい事業分野を開拓していった彼らと比べると、日本のネット企業ってなんて幼稚でちゃちだったんだろう、とくらーい気持ちにさせられる
としている．
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** 【質問】 中小企業への貸し渋りの原因は？ 亀井静香のいうように銀行が怠慢だから？
【回答】
池田信夫によれば，そうではなく，貸金業法の改正をはじめとする金融規制の強化によって、中小企業向けの融資の主力だったノンバンクが崩壊したことが最大の原因だという．
なぜなら中小企業金融というのは、基本的にハイリスク融資であり、かなりハイリターンでない限り、事業としては成り立たないのだが，ノンバンクをサラ金と一緒ににつぶしたことによって、金利の期間構造（短期と長期の金利の相関）にゆがみが生じて、ローリスク・ローリターンの大企業金融と，超ハイリスクの闇金融しかなくなり、まんなかの年利15～30％のミドルリターンのビジネスが成り立たなくなってしまったからだという．
そして，この歪みを是正しないまま，銀行に融資を強制したり、借金を棒引きにさせたりしたら、銀行経営が破綻し、不況はかえって深刻化するだろうと池田は警告している．
詳しくは
http://news.livedoor.com/article/detail/4370038/
を参照されたし．
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** 【質問】 日本的経営の特徴は何か？
【回答】
「平成18年度年次経済財政報告」の「第２章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第２節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」（http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf）によれば
＞日本的経営モデルの特徴として挙げられる要素を簡単に整理すると、
＞第一に、終身雇用と年功賃金制に代表される企業内部組織、
＞第二に、企業内部から昇進した経営者と銀行を中心にした企業統治のしくみ（企業の効率的運営を担保する監視と規律付けのしくみ）、
＞第三に、企業グループや系列といった企業間の長期的な取引関係の構築
＞といった３つの要素を挙げることができる。
第一の特徴に関しては
＞第一の企業内部組織の特徴である終身雇用と年功制は、長期間の雇用を保障し、外部からの中途採用を制限するとともに、年齢、勤続年数、実績に基づいた昇進システムを通じて、内部の従業員に企業固有のノウハウや技術を蓄積するインセンティブを与え、組織内での協力を高める効果を持つとされている。また、こうした内部組織の中では、組織内部の様々な部署・階層間で情報の共有が行われ、組織の階層に頼らない水平的な意思決定の調整が行われるとされる。これは、言わばボトムアップによる意志決定といわれる日本企業の特徴にも通じるものであり、現場の従業員が広範な意志決定権限を与えられていることによって、状況に応じた柔軟な対応が可能となると言われている。
第二の特徴に関しては
＞第二の企業統治については、多くの文献が、日本の場合、企業の主たるステークホルダー（利害関係者）は従業員である考えられていると指摘している。このため、日本の企業では取締役が内部出身者によって占められ、社外の取締役の割合が低いという慣行がみられる。
＞日本では株式持合いの慣行もあり、メインバンクが主たる債権者であると同時に、株主でもあるという関係がみられたため、メインバンクも一定の監視機能を果たしてきたと考えられている。内部者から構成される取締役会と、その結果として発生する経営執行と監督の未分離は、従業員には利益を生むが株主には利益を生まない投資プロジェクトを選択するという可能性を伴っているが、債務による圧力、あるいはメインバンクの存在が、こうしたモラル・ハザードを抑制してきたとも考えられている。
第三の特徴に関しては
＞第三の企業間取引の特徴については、大企業がその子会社や関連会社の企業統治に果たす役割の大きさが指摘されるとともに、日本の完成品メーカーと部品メーカーの間の協調関係が日本企業の競争力を支える面もあるとの評価も多い。
＞他方で、いわゆる旧財閥系の金融機関を中心にした「系列」の存在やその評価については、そもそも実体がないのではないかといった否定的な見解も存在している。
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** 【質問】 最近の日本的経営は変化してますか？
【回答】
「平成18年度年次経済財政報告」の「第２章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第２節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」（http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf）によれば
１．メインバンク依存・株式持合いは低下
２・年功賃金の程度は縮小、終身雇用は維持
だそうです。１については
＞日本的経営の特徴の一つと考えられている負債・メインバンクによる規律付けといった側面については、既に大きな変化が生じていると考えられる。
＞日本企業の負債比率は90年代後半から大きく低下してきており、国際的な比較でも、ほぼアメリカやEUの企業と変わらない水準となっている。ただし、こうした銀行離れは最近になって生じたということではなく、かなり長期的にみれば、70年代後半をピークとして負債比率は低下傾向にある。
＞こうした背景には、適債基準の緩和、資本取引の自由化など規制の在り方が変化したことも影響している。先行研究によると、80年代の規制緩和の段階的実施により、収益性の高い企業を中心に社債依存度の上昇がみられた一方で、引き続き銀行借入への依存を続けたのは低収益企業が中心であったという２分化がみられたとされている。さらに、90年代に入ってからも、格付け基準への全面的移行、96年の全面的自由化・規制緩和の動きが、企業の銀行離れを促したとされている。
＞こうした企業の銀行離れといったことだけでなく、そもそもバブル期における貸出債権の多くが後に不良債権化したことが示すように、銀行のモニタリング機能が一般に指摘されていたほど機能しなかったのではないかとの見方もある。いずれにせよ、メインバンクによる企業統治への関与という側面は、少なくとも大企業においては現在ではかなり小さくなっているものと考えられる。
＞企業間あるいは企業と銀行間での株式持合いについても傾向的に低下が続いている。具体的には、持合株式の割合は、90年代初めの２割弱程度から2003年には7.6％まで低下し、安定保有株式の比率（２社間の相互の株式持合に加えて金融機関及び事業会社が保有する株式等の割合）も、同じ期間に40％台半ばから24％まで低下した。その結果、株式の保有主体の多様化が進んでおり、外国人株主の割合は90年代初めの５％程度から2004年には２割を超える水準まで上昇している。
＞こうした90年代以降の株式所有構造の変化の背景としては、もともと銀行との取引関係がそれほど強くない事業会社では、機関投資家等の資本市場の圧力もあって、経営の効率性をアピールするためにも、株価下落の著しい銀行株の売却を促進させたこと等が指摘されている。加えて、金融機関の側でも、事業会社との取引関係が弱まったことを背景に、そうした事業会社の株を積極的に売却し、不良債権処理の原資等に当てたことが指摘されている。
＞ただし、全ての企業がこうした持合解消を一斉に行ったわけではなく、総じて、銀行依存度が高く、かつ相対的に収益性の低い事業会社と銀行との間の持合関係は維持される傾向にあったことには留意が必要である（宮島・黒木（2002）では、銀行は比較的収益性の高い事業会社の株から優先的に売却したことにより、残った銀行の資産の質が劣化した可能性を指摘している。）。
２に関しては
＞日本企業の特徴とされる終身雇用制や年功型賃金制といった雇用システムについても大きな変化がみられる。
＞年功型賃金制は、そもそも終身雇用制度を維持するためのインセンティブ・システムとして採用されているものであり、若年時には生産性の割には賃金を低めに抑制する一方で勤続年数の増加に伴って賃金を高めていくのが一般的である。こうした年功型賃金制は、企業が高い成長を続け、新卒の従業員を増やしている状況において可能となるものである。
＞90年代以降は、景気の低迷によって企業の新卒採用が縮小したこともあって過去と比べると、企業の従業員の年齢構成がより高年齢層中心にシフトしてきており、企業の人件費負担が著しく増加することとなった。このため、企業は定期昇給の廃止や成果主義賃金の導入などを進めており、雇用システムに変化がみられている。
＞平成16年度企業行動に関するアンケート調査を特別集計してみると、サンプルとなった約１千社のうち、成果主義賃金を採用している企業の割合は83％、導入を検討している企業は13％となっている。
＞どのような企業が成果主義賃金を採用しているかについて、プロビット・モデルで分析を行うと、
＞①中途採用の多い企業ほど採用確率が高いこと、
＞②企業特化型の技能よりも専門性の高い技能を重視する企業ほど採用確率が高いこと、
＞③企業業績と成果主義採用との関係がみられないこと、
＞が示される。このように、成果主義賃金は、専門的な技能を有する人材を社外から積極的に採用している会社でより多く採用されているとみられる。こうした成果主義賃金の採用等もあり、企業の年齢別の賃金上昇カーブをみると、最近時点になるほど傾きが緩やかなものとなっている。
＞他方、終身雇用については、引き続き正社員に関しては維持している日本企業が多いとみられる。賃金構造基本統計調査によると、短時間労働者を除いた一般社員の平均勤続年数は2005年で12.0年であり、1990年時点の10.9年と比べても長期化している。10年以上の勤続者の割合も47％台（2004年）となっている。ILOの国際比較調査によると、日本の平均勤続年数は、アメリカの6.6年（97年）、英国の８年（2002年）よりもかなり長く、比較的長期雇用が多いといわれるEU14カ国平均の10.6年（2002年）よりも長くなっている。
＞10年以上の勤続者の割合をみても、アメリカの26.2％（2002年）、英国の32.1％（2002年）と比べて高く、EU14カ国平均の41.5％（2002年）も上回っている。したがって、日本では、パート社員比率の上昇によって全従業員平均でみれば勤続年数が低下している可能性はあるが、ある程度長期雇用の慣行は継続していると考えられる。
#CONTENTS
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** 【質問】 どのような他社を研究すべきですか？
【回答】
「沙漠に水」，2008年10月16日号
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，上を研究しても時間のムダ．
上から下に急に落ちた会社が標的だという．
コケた原因を知って，それさえ避けて通れば，とにかく食ってはいける状態を維持できるという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 利益を出すにはどうすればいいのか？
【回答】
「砂漠に水」，2007年04月14日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，莫大な利益を生み出したい人なら木を揺さぶるべきだが，小さな利益で満足し切れる人なら三番煎じでまず十分だという．
そして，生み出し続けることよりも拾い続ける方が長く続くという．
なぜなら，ライバルのレベルが低い世界ならば容易に差がつくが，いつまでもレベルが低いままの世界などそうはなく，戦略や発想で差をつけることは次第に難しくなってくるからだという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 どうすれば他社に勝てるの？
【回答】
2008年09月28日付，「砂漠に水」
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，一日２４時間の使い方で差をつけるしかないという．
曰く，
> すでに差がある部分を埋めようと頑張るからコケるんです．
> やらなきゃいけないのは平等にあるものを見直すことです．
> それを考えると一日２４時間の使い方しか見当たりません．
また，同2007年06月19日号
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，商売でも絶えずライバル企業とか競合商品を気にしがちだが，要はお客さんを掴めばよいのであって，ライバルは関係ないファクターなのだという．
ゆえにライバルに負けまいと頑張ったところでムダだという．
> ライバルと比べてなにかが足りないから負けたんじゃありません．
> 攻め落とすべきその対象の理想に適っていなかっただけなんです．
と述べられている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 成功する社長とは，どんな社長ですか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年04月20日
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，成功している社長で，小難しいことを商売にしている社長も，特許を取得した社長も１人もいないという．
なぜなら，その人しかできない仕事は世の中では必要とはされないからだという．
成功している社長は，だれ１人として奇をてらったことなどやっておらず，だれでもできることを見つけてやり続けているだけだが，しかし，それを思いっ切りバカにしてやらない社長ばっかりなのが現実なのだと，述べられている．
また，「砂漠に水」，2008年04月27日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，常日頃から様々な物事に関し，
「どないして売ったろか？」
という発想をするクセをつけるといいという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 頂点を極めた社長が堕ちることが目立つのは何故か？
【回答】
「沙漠に水」，2007年10月27日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，商売は，お金を握ればそれで勝ちであるにもかかわらず，多くの社長は次に名誉を欲しがるからだという．
その結果，地域のために社会のためにと頑張るが，自分の会社のために頑張ることを忘れるのだという．
会社は，お金をたくさん預金通帳に入れたもん勝ちであって，それ以外の目的は，まったくないと意識すべきだと，同メール・マガジンは述べている．
「名声を得たこと」による広告効果も当然，損得勘定に入れるべきではあろうが．
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** 【質問】 人間の内面の中で，商売を妨げるものは？
【回答】
「砂漠に水」，2009年07月24日付
http://www.sugiyama-hiromichi.com
によれば，社会通念と商道徳とがあるゆえに，思い切った露出がなかなかできないという．
なぜなら，商売というのは要は，露出の仕方，見せ方，やり方だけの問題なのだが，「こんなことを書いたらいやらしいかな…」と思う感情が，それを妨げるのだという．
だが，感情に杭を刺さないと１円も儲かないと述べられている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「やらずに後悔するな」は経営理念としては正しいのですか？
【回答】
「砂漠に水」，2007年05月28日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，やらずに後悔するよりも，やって後悔する方が多いという．
なぜならば，それはやらなくてもいいことをやったからか，やっちゃいけないことをやっちゃったからであり，また，損をしなけりゃだれも悔やまないからだという．
ゆえに，「やらなきゃならないこと」をたくさん掘り起こすのではなく，２～３のやるべきことを徹底させるべきであると，述べている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 物事の始め時は？
【回答】
「砂漠に水」，2007年05月10日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，３割の段階で始めれば御の字だという．
限られた自分の寿命の中で，極めることは絶対に無理であるので，したがって極めようとすることはＮＧであるという．
また，凡人が極めたところでたかが知れていると述べられている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 会議を実りあるものにするには？
【回答】
「砂漠に水」
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，そのためには社長が
「え～，我が社は年商１億円にするんだ！どうすればいい？」
などという問いかけをすることはやめるべきだという．
そうではなく
>「どうしましょう？」を１回でも言った時点で終わりです．
>「こうしましょう！」を５回繰り返せば確実に成就します．
と同メール・マガジンでは述べている．
もっとも，的確な「こうしましょう！」を与えるためには，的確な情報収集・分析が必要なことは，言うまでもない．
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** 【質問】 儲かっている会社が，資金繰りで倒産しないようにするためには，どうすればいいですか？
【回答】
小堺桂悦郎によれば，資金繰りの問題で倒産する原因は，「キャッシュ＆フローが滞り，売り上げと入金の間にタイムラグが生じるから」であり，それを防ぐため，以下のことに注意すべきだという．
・会計帳簿だけで在庫管理を済ませるな
・売掛金（未収金）や貸付金を増やすな
・シンプルでもいいから，計画的な資金繰り表を作成せよ
詳しくは，
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20090618-00000001-president-bus_all
を参照されたし．
何かの雑誌で読んだ話だが，極端な会社では全て即金決済というところもあるという．
「借金は額が多くなると，借金した側の立場のほうが強くなる」という格言めいた言葉まで存在する．
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** 【質問】 悪しき組織の典型とは，どんなものですか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年09月14日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，相撲協会を例に取ると，
・お友だちばっかで形成された組織であって，そのお友だちは１００％職人気質
・力士ＯＢでなければ役員や理事になれないという，あたかも室町時代のような制度
絶対に他人の血を入れないといけない
という．
> お友だちや知り合いばっかで頑丈に固められた組織は，私腹を肥やしたいか危険を避けたいかのどっちかです．
> だから，もともと組織としての機能は果たしていません．
> マネー・ローンダリングしかやっていないサークルです．
と指摘されている．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 なぜ総会屋はなくならないの？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000465643
によれば，総会屋にも会社を攻撃し株主総会を妨害することで会社から金品を脅し取ろうとする「野党総会屋」と，会社側とつるんで野党総会屋から会社を「防衛」してくれる「与党総会屋」という二種類があり，総会屋業界が急成長するのは、実にこの「与党総会屋」によるところが大きいという。
> どうして大会社、大銀行が与党総会屋に巨額の資金提供をしてまで彼らを雇うのかといえば、会社の不祥事が表面化するのを防いでくれるからだ。
>要するに会社の経営陣が己の任期を無事全うしたいが為に株主の利益を無視し、会社のお金を私物化することで総会屋は肥え太っていたわけである。
>なぜ、こんなことが許されたのか。
>これ「会社は株主のものにあらず。経営者と従業員のものなり」という、あの例の「アンチ新自由主義者」たちが連呼する「やさしい資本主義」のなれの果ての所産なのだ。
>「会社は株主のものではない」などというバカを言い続け、株主総会という経営者を監視する唯一の機会を空洞化し続けていると、会社というものはとめどなく堕落していくのは日本だけに限らない。
詳しくは同ページを参照されたし．
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** 【質問】 日本的「競争入札」の現状は？
【回答】
何らかのモノを入れる時，欧米企業では，競争入札を行って，しっかり比較検討を行い，その結果として最も良い提案を行った会社からモノを購入します．
しかし日本では，表向きの競争入札を行うものの，実態は裏での情実が色々蠢いて，結局，最も良い提案を行った会社は外され，古くからの付き合いのあるとか，コネのある会社が契約を勝ち取ることになります．
で，結果的に，そうした会社は経験に乏しく，ボロボロなものを掴まされることが間々ある訳です…．
こんなことしているから，日本の会社は談合を繰り返したり，欧米系の企業に比べると競争力がいつまで経っても付かないんじゃないですかねぇ．(T_T)
#right(){(眠い人 ◆gQikaJHtf2，2009/08/05 22:14)}
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** 【質問】 自分の会社の倒産を察知するには，どうしたらいいですか？
【回答】
東京商工リサーチ情報部統括部長・友田信男によれば，以下のような兆候があれば，その会社は危ないという．
>会社が倒産するということは、要するにお金がないということ。その兆候として、一番大きいのは給料遅配．
>資金繰りに困ったら、まず業務に直結しないコストを下げようとするのが経営者の発想．そのため，コーヒーベンダーや観葉植物が撤去されたりする．
>経営陣の会議が異常に多すぎるとか、社長宛の電話がバンバンかかってきているのに、社長が逃げ回っているなんていうのも危険な兆候
>会社の内情をよく知る人，役員などが続けて辞めたり，営業部のエース級が辞めたりする．
詳しくは
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20090618-00000002-rnijugo-bus_all
を参照されたし．
他に，倒産が近くなったら統制が効きづらくなるので，社内犯罪が目立つような場合もある．
【関連リンク】
http://www.cyzo.com/2009/07/post_2401.html
http://www.cyzo.com/2009/07/post_2338.html
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** 【質問】 三角合併解禁は，日本企業に対する怒涛のような敵対的買収攻勢をもたらすだろうか？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000446343
によれば，必ずしもそうとはいえないという．
なぜなら世界の潮流は
「従業員の離反、モラル低下を引き起こしがちな敵対的買収は株主価値の向上という観点から見て、割が合わない」
という方向に傾き始めているからだという．
何より買収される会社には、何らかの経営の非効率が存在するから，株価が低迷し，買収のターゲットにされるのだ，としている．
日本企業がそんな会社ばかりではないことは，言うまでもないだろう．
詳しくは同ページを参照されたし．
なお，「砂漠に水」，2008年08月18日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，日本企業が外国資本に侵されるのは，黄金株，すなわち株の買い占めや敵対的買収などを防ぐために，その議案を否決することのできる特別な株券．世間では「拒否権付き株式」とも言われるものがないからだという．
受け入れることはだれでもできる，成功の秘訣は，いかに拒むことができるかの差である，と述べる．
なぜなら
>間違いなくすべてを受け入れたら，悪い方向へ行くに決まっています．
>相手は騙そうとしているんだから．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「現場を見ろ」「現場に行け」は真理なのか？
【回答】
鈴木敏文によればそれは逆で，
「現場にいる奴ほど現場を知らない」
「現場を見たって何もわからない」
という．
それよりは数字を眺め，そうしていくうちにアタマに浮かんでくる「なぜ」を見つけ，それを解決するほうが，非常に大切なのだという．
現場の人間は自分の言い訳ばかりで、「なぜ」が、そもそもアタマに浮かばない奴が大半なのだ，とも．
詳しくは
http://www.bk1.jp/review/0000412726
を参照されたし．
もっとも，他の人の
「なぜセブンイレブンでは値引き販売が非常に稀なのか？」
という疑問については，なかなか答えたがらなかったようだが．
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** 【質問】 KSF：キーサクセスファクター：成功の鍵 について教えてください．
【回答】
大前研一さんの書籍「続・企業参謀」より．
以下、ニュアンスによるまとめです。
●KSF：相手を追従させないために
１．限りある経営資源の、濃淡ある分配を、KSFに沿って行なう
この場合、競合が同じ部分（業種として投入必須の部分）に投入を行なっているような場合は意味がなくなります。相手が大手だったりして、資金的体力が上ならば、時間も問題で圧殺されるだけです。
１．が役立たない場合
２．相対的優位性の活用
１．で相手と拮抗している場合には、↑の例にもあるように、資金的体力で相手の圧殺するのもありです。他には、別事業からの収益源にて、競合事業を支援し、圧殺するという手もあります。相手が、単一業種しかない場合には非常に効果的です
：相手は引くに引けないから泥仕合に陥るも、自社は別の収益源があるので平気。自社のシェアが10%、相手のシェアが20%というときも、相手にとっては非常に望まれない手です。
また、競合事業以外の販売網やらのリソースを図るという手もあります。
こういった、拮抗していないところでの相対的優位性の活用を最大限に考えます。
３．新機軸の活用
１．で拮抗している場合
相手がやっていないことをやる。新事業でも何でも。
そうするに、徹底的に差別化だそうです。
●差別化。
差別化と言える箇所がないときはどうするか？
なければ作るしかないようです。
刀を鍛えるように。当然すぐには強くなりません。
始めたばかりの新事業にも言えたり、何かを学び始めた当初にも、入ったばかりの新入社員にも言えることかもしれませんが、次の、どこかで読んだ言葉が的を得ているんじゃないかと思います。
"生まれたばかりの赤ん坊が一体何の役に立つだろう？"
●KSFの掴み方
企業活動を分析して掴む
例えば、コンビニでいえば立地が全てです。
コーヒー豆の栽培でいえば、日射量と水によってほぼ決定されてしまうので、それに即した土地を持っていることが決定的な強みになります。
電力なら決してダウンしないことが第一ですし、収益性に直結する発電効率も非常に重要です。
ただ財務諸表上の金額を見てわかるものじゃないですねー。
１．原料
２．生産設備
３．設計
４．生産技術、特許
５．品揃え
６．アプリケーション
７．販売力
８．販売網
９．サービス
業種によって、どこがKSFになるかはそれぞれです。
さて、大筋は良いのですが、大事なのはこれと自社、そして他社を突合することですねー。
#right(){(「たっさん」 in mixi，2009年08月30日22:32)}
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** 【質問】 顧客満足度を向上させるためには？
【回答】
http://diamond.jp/series/marketing/10004/
によれば，それを実現するための手段として「オペレーション面の仕掛け」を重視すべきという．
なぜなら，「社員の意識と頑張り」に頼る部分が多ければ多いほど様々なところにひずみが出てくるのは、事例が示しているからだという．
また，『顧客満足のはき違え』を防ぐため，再度お客さまからの意見をもらいながら、本部内で『お客さまが求めていることは何か、どういったアクションが顧客満足につながるのか』という本質を見極めていく作業を継続的に実施することが必要だと解説されている．
詳しくは同ページを参照されたし．
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** 【質問】 顧客への謝罪は，誠心誠意行えば伝わりますか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年05月02日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，相手の度量によるが，安い誠意は絶対に伝わらない，相手のレベルが高いなら伝わるが，シラを切りとおしたほうが無難だという（犯罪でない限りは）．
なぜなら所詮，どこのどいつでもウソの中に生きているものであり，真実ほど残酷で苦しいものはないからだという．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
そして残酷な真実だが，度量の広い，レベルの高い人間は，この世に99.5％存在しない模様．
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** 【質問】 商売のターゲットにすべきなのは，どんな人たち？
【回答】
「砂漠に水」，2007年02月21日付
http://www.sugiyama-hiromichi.com
によれば，「自分より劣った人」だという．
同メール・マガジンでは，ハウツー本をたとえに出し，以下のように述べている．
>■例えば，株で稼ぐ！という本を手にする人は，
> １００％株で稼ぐことができない人なんです．
> とっくに株で稼いでいる人はまず買いません．
> ■稼ぐためのノウハウ本は間違いなく貧しい人が買うし，
> 合格するための必勝本は落ち続ける人が買うものです．
> だから，モノを売りたければ劣った人を狙うことです．
> ■絶対にアタマのいい人はお金を払いません．
> それを買う人はアタマで考えられないから，
> お金を払い続けて身につけようと考えます．
> ■百万円以上もする成功プログラムを買った人の中に成功者がいないのは，
> 絶対に成功しない人が百万円を払えば成功できると思っているからです．
> 確実に成功する人は随分前から自分なりの勝ちパターンを持っています．
> ■今，あなたがなにか新しい商品を売ろうと考えているなら，
> 自分と同じレベルの人間が溢れていると思わないことです．
> それを手にする人々は間違いなく自分より劣った人々です．
> ■あなたと同じレベルのことを考えられないから買うんです．
> それを見て「こんな程度か…」と言う人はまず買いません．
> そして，そんな程度で満足する人々は五万といるはずです．
かなりぶっちゃけた，キツい内容であるが，一面の真理を突いているとは思う．
決してそれが全てでもないだろうが．
詳しくは同メール・マガジンを．
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** 【質問】 新規顧客開拓は，売上増に繋がりますか？
【回答】
「砂漠に水」，2008年04月18日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，新規顧客開拓に熱を入れすぎても，努力したほどには売上は伸びないという．
それよりは休眠顧客を掘り起こしたほうが効率がよいという．
詳しくは同メールマガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「見込み客」って何？
【回答】
メールマガジン「砂漠に水」，2007年09月14日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，「今は買いたくても買えない人」のこと．
そうした人々のほうが重要だという．
以下引用．
> ■例えば，自分のお店に１０人ほど来店したとします．
> その中ですぐに買ってくれる人はせいぜい２人です．
> すると，多くの店主は８人を切り捨てようとします．
> ■だから，いつまで経っても売上げが伸び悩むんです．
> 買うお客は，放っておいても勝手に買っちゃいます．
> 大切なのは，お店に来たけど買わなかった８人です．
> 店主が思いっ切りエネルギーを注がなきゃいけないのは，残りの８人の中から今は買えなかった人を探すことです．
詳しくは同メールマガジンを参照されたし．
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** 【質問】 売上げは順調に伸びているのですが，何かが違うと感じられるのですが．
【回答】
「砂漠に水」，2008年04月30日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば，それは悪いお客がいるからだという．
すなわち，売上げを伸ばし続けなければと思うがために，別に居なくても構わないお客，もっと言えば，居ることが悪いお客を切ることができないという心理が働いているのだという．
したがって，見せかけの売上げよりも，悪いお客を早く切った方が正解だと，同メール・マガジンは述べている．
適用の仕方を間違うと，単なる恣意的な経営になってしまう危険も孕むが．
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** 【質問】 奇略はビジネスに必要なのか？
【回答】
業界のタブーや奇をてらったりしても儲からない．
そんなことよりも，当たり前のことをフツーにやればＯＫだという．
例えば座り読みOKの書店が登場したのも，奇をてらったわけではなく，客に滞留時間を延ばすという当たり前の発想をしただけだという．
詳しくは，「砂漠に水」，2007年07月28日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
を参照されたし．
もっとも，何が「フツー」なのか，おうおうにして見失うことも多いわけだが．
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** 【質問】 マンネリは避けるべきなのか？
【回答】
「沙漠に水」，2007年09月11日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば，マンネリ化といわれるほど定着すれば，むしろ強いという．
同メール・マガジンは，以下のように説明している．
> 歯を磨くことがマンネリだからといって止めないでしょ．
> マンネリだからこそなんとなくズッと続いてしまいます．
> いいですか．今の世の中にあるルールなんて，間違いなくマンネリになったものばっかです．
> マンネリになったからこそみんな従うんです．
詳しくは同メール・マガジンを参照されたし．
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** 【質問】 「日本の産業界では減損会計に対する反発が強い」って本当？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000435526
によれば，減損会計の導入に強く反対したのは、莫大な不動産含み損を「取得原価」で計上し続けたいわゆるゾンビ企業だけであって、経団連の主流は減損会計の導入を強く支持したという。
それは，土地神話にしがみ付き土地投機に狂った日本の一部企業が，その馬鹿さ加減を世間から隠すため，実態よりも水ぶくれしたバランスシートを提示し続け株主の目を誤魔化そうとしたためだという．
事実，
http://valuesearch.blog81.fc2.com/blog-category-31.html
によれば，
>ある証券会社の調べによると、過去2年間に自主的に減損会計を適用した企業は大手企業が中心
であり，すなわち
>今までに多くの企業が前倒しで適用してきている
という．
詳しくはそれぞれのページを参照されたし．
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** 【質問】 日本のベンチャー企業は，何がまずいの？
【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000024281
によれば，「底が浅い、一攫千金狙いの、レベルの低い連中」
「単に時流を掴んだだけで、そこには何の技術的ブレークスルーもない．
あるのは受験に失敗したトラウマと，それをバネにした強烈な上昇志向があるだけ」
だという．
詳しくは同書評を参照されたし．
ちなみに同書評者は，一時隆盛を誇ったネット企業に関しても,
>http://www.bk1.jp/review/0000024388
>まさにインターネット革命をもたらした米国のネット企業、ジム・クラークとマーク・アンドリーセンが作り出したネットスケープを筆頭に、革命的技術革新を行いながら新しい事業分野を開拓していった彼らと比べると、日本のネット企業ってなんて幼稚でちゃちだったんだろう、とくらーい気持ちにさせられる
としている．
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** 【質問】 中小企業への貸し渋りの原因は？ 亀井静香のいうように銀行が怠慢だから？
【回答】
池田信夫によれば，そうではなく，貸金業法の改正をはじめとする金融規制の強化によって、中小企業向けの融資の主力だったノンバンクが崩壊したことが最大の原因だという．
なぜなら中小企業金融というのは、基本的にハイリスク融資であり、かなりハイリターンでない限り、事業としては成り立たないのだが，ノンバンクをサラ金と一緒ににつぶしたことによって、金利の期間構造（短期と長期の金利の相関）にゆがみが生じて、ローリスク・ローリターンの大企業金融と，超ハイリスクの闇金融しかなくなり、まんなかの年利15～30％のミドルリターンのビジネスが成り立たなくなってしまったからだという．
そして，この歪みを是正しないまま，銀行に融資を強制したり、借金を棒引きにさせたりしたら、銀行経営が破綻し、不況はかえって深刻化するだろうと池田は警告している．
詳しくは
http://news.livedoor.com/article/detail/4370038/
を参照されたし．
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** 【質問】 日本的経営の特徴は何か？
【回答】
「平成18年度年次経済財政報告」の「第２章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第２節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」（http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf）によれば
＞日本的経営モデルの特徴として挙げられる要素を簡単に整理すると、
＞第一に、終身雇用と年功賃金制に代表される企業内部組織、
＞第二に、企業内部から昇進した経営者と銀行を中心にした企業統治のしくみ（企業の効率的運営を担保する監視と規律付けのしくみ）、
＞第三に、企業グループや系列といった企業間の長期的な取引関係の構築
＞といった３つの要素を挙げることができる。
第一の特徴に関しては
＞第一の企業内部組織の特徴である終身雇用と年功制は、長期間の雇用を保障し、外部からの中途採用を制限するとともに、年齢、勤続年数、実績に基づいた昇進システムを通じて、内部の従業員に企業固有のノウハウや技術を蓄積するインセンティブを与え、組織内での協力を高める効果を持つとされている。また、こうした内部組織の中では、組織内部の様々な部署・階層間で情報の共有が行われ、組織の階層に頼らない水平的な意思決定の調整が行われるとされる。これは、言わばボトムアップによる意志決定といわれる日本企業の特徴にも通じるものであり、現場の従業員が広範な意志決定権限を与えられていることによって、状況に応じた柔軟な対応が可能となると言われている。
第二の特徴に関しては
＞第二の企業統治については、多くの文献が、日本の場合、企業の主たるステークホルダー（利害関係者）は従業員である考えられていると指摘している。このため、日本の企業では取締役が内部出身者によって占められ、社外の取締役の割合が低いという慣行がみられる。
＞日本では株式持合いの慣行もあり、メインバンクが主たる債権者であると同時に、株主でもあるという関係がみられたため、メインバンクも一定の監視機能を果たしてきたと考えられている。内部者から構成される取締役会と、その結果として発生する経営執行と監督の未分離は、従業員には利益を生むが株主には利益を生まない投資プロジェクトを選択するという可能性を伴っているが、債務による圧力、あるいはメインバンクの存在が、こうしたモラル・ハザードを抑制してきたとも考えられている。
第三の特徴に関しては
＞第三の企業間取引の特徴については、大企業がその子会社や関連会社の企業統治に果たす役割の大きさが指摘されるとともに、日本の完成品メーカーと部品メーカーの間の協調関係が日本企業の競争力を支える面もあるとの評価も多い。
＞他方で、いわゆる旧財閥系の金融機関を中心にした「系列」の存在やその評価については、そもそも実体がないのではないかといった否定的な見解も存在している。
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** 【質問】 最近の日本的経営は変化してますか？
【回答】
「平成18年度年次経済財政報告」の「第２章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第２節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」（http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf）によれば
１．メインバンク依存・株式持合いは低下
２・年功賃金の程度は縮小、終身雇用は維持
だそうです。１については
＞日本的経営の特徴の一つと考えられている負債・メインバンクによる規律付けといった側面については、既に大きな変化が生じていると考えられる。
＞日本企業の負債比率は90年代後半から大きく低下してきており、国際的な比較でも、ほぼアメリカやEUの企業と変わらない水準となっている。ただし、こうした銀行離れは最近になって生じたということではなく、かなり長期的にみれば、70年代後半をピークとして負債比率は低下傾向にある。
＞こうした背景には、適債基準の緩和、資本取引の自由化など規制の在り方が変化したことも影響している。先行研究によると、80年代の規制緩和の段階的実施により、収益性の高い企業を中心に社債依存度の上昇がみられた一方で、引き続き銀行借入への依存を続けたのは低収益企業が中心であったという２分化がみられたとされている。さらに、90年代に入ってからも、格付け基準への全面的移行、96年の全面的自由化・規制緩和の動きが、企業の銀行離れを促したとされている。
＞こうした企業の銀行離れといったことだけでなく、そもそもバブル期における貸出債権の多くが後に不良債権化したことが示すように、銀行のモニタリング機能が一般に指摘されていたほど機能しなかったのではないかとの見方もある。いずれにせよ、メインバンクによる企業統治への関与という側面は、少なくとも大企業においては現在ではかなり小さくなっているものと考えられる。
＞企業間あるいは企業と銀行間での株式持合いについても傾向的に低下が続いている。具体的には、持合株式の割合は、90年代初めの２割弱程度から2003年には7.6％まで低下し、安定保有株式の比率（２社間の相互の株式持合に加えて金融機関及び事業会社が保有する株式等の割合）も、同じ期間に40％台半ばから24％まで低下した。その結果、株式の保有主体の多様化が進んでおり、外国人株主の割合は90年代初めの５％程度から2004年には２割を超える水準まで上昇している。
＞こうした90年代以降の株式所有構造の変化の背景としては、もともと銀行との取引関係がそれほど強くない事業会社では、機関投資家等の資本市場の圧力もあって、経営の効率性をアピールするためにも、株価下落の著しい銀行株の売却を促進させたこと等が指摘されている。加えて、金融機関の側でも、事業会社との取引関係が弱まったことを背景に、そうした事業会社の株を積極的に売却し、不良債権処理の原資等に当てたことが指摘されている。
＞ただし、全ての企業がこうした持合解消を一斉に行ったわけではなく、総じて、銀行依存度が高く、かつ相対的に収益性の低い事業会社と銀行との間の持合関係は維持される傾向にあったことには留意が必要である（宮島・黒木（2002）では、銀行は比較的収益性の高い事業会社の株から優先的に売却したことにより、残った銀行の資産の質が劣化した可能性を指摘している。）。
２に関しては
＞日本企業の特徴とされる終身雇用制や年功型賃金制といった雇用システムについても大きな変化がみられる。
＞年功型賃金制は、そもそも終身雇用制度を維持するためのインセンティブ・システムとして採用されているものであり、若年時には生産性の割には賃金を低めに抑制する一方で勤続年数の増加に伴って賃金を高めていくのが一般的である。こうした年功型賃金制は、企業が高い成長を続け、新卒の従業員を増やしている状況において可能となるものである。
＞90年代以降は、景気の低迷によって企業の新卒採用が縮小したこともあって過去と比べると、企業の従業員の年齢構成がより高年齢層中心にシフトしてきており、企業の人件費負担が著しく増加することとなった。このため、企業は定期昇給の廃止や成果主義賃金の導入などを進めており、雇用システムに変化がみられている。
＞平成16年度企業行動に関するアンケート調査を特別集計してみると、サンプルとなった約１千社のうち、成果主義賃金を採用している企業の割合は83％、導入を検討している企業は13％となっている。
＞どのような企業が成果主義賃金を採用しているかについて、プロビット・モデルで分析を行うと、
＞①中途採用の多い企業ほど採用確率が高いこと、
＞②企業特化型の技能よりも専門性の高い技能を重視する企業ほど採用確率が高いこと、
＞③企業業績と成果主義採用との関係がみられないこと、
＞が示される。このように、成果主義賃金は、専門的な技能を有する人材を社外から積極的に採用している会社でより多く採用されているとみられる。こうした成果主義賃金の採用等もあり、企業の年齢別の賃金上昇カーブをみると、最近時点になるほど傾きが緩やかなものとなっている。
＞他方、終身雇用については、引き続き正社員に関しては維持している日本企業が多いとみられる。賃金構造基本統計調査によると、短時間労働者を除いた一般社員の平均勤続年数は2005年で12.0年であり、1990年時点の10.9年と比べても長期化している。10年以上の勤続者の割合も47％台（2004年）となっている。ILOの国際比較調査によると、日本の平均勤続年数は、アメリカの6.6年（97年）、英国の８年（2002年）よりもかなり長く、比較的長期雇用が多いといわれるEU14カ国平均の10.6年（2002年）よりも長くなっている。
＞10年以上の勤続者の割合をみても、アメリカの26.2％（2002年）、英国の32.1％（2002年）と比べて高く、EU14カ国平均の41.5％（2002年）も上回っている。したがって、日本では、パート社員比率の上昇によって全従業員平均でみれば勤続年数が低下している可能性はあるが、ある程度長期雇用の慣行は継続していると考えられる。
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** 【質問】 日本のメインバンクは企業の経営効率を高めたか？
【回答】
「日本型経済システム：再訪」研究会報告書 概要」（http://www.mof.go.jp/jouhou/soken/kenkyu/zk056.htm）の「２ ．報告書の概要 （ ３） 日本型金融システム（メインバンク）」によれば
＞日本のメインバンクは、取引関係を通じて融資先企業の経営をモニターし、経営者を規律づけることにより企業の経営効率を高めたとされていたが、実証分析の結果からは有意な証拠は発見できない。また、企業経営の効率化に貢献したのは、高い負債比率によるものであり、「メインバンクによる規律」は、70年代においても確認できない
また、メインバンクは日本特有かというと
＞メインバンクにはドイツなどでもみられ、日本固有のものでもない
また、発表年月は2,002年6月であることに留意する。
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** 【質問】 日本のメインバンクは今後どうなると思いますか？
【回答】
「日本型経済システム：再訪」研究会報告書 概要」（http://www.mof.go.jp/jouhou/soken/kenkyu/zk056.htm）の「２ ．報告書の概要 （ ３） 日本型金融システム（メインバンク）」によれば
＞今後はメインバンクの金融仲介機能の役割はますます低下するが、中小・零細企業では伝統的なメインバンク関係が機能し続けるとし、また、メインバンクには創業過程のベンチャービジネスの資金供給を支える役割も期待されている。
また、発表年月は2,002年6月であることに留意する。
