イノベーション論を語る先生は世の中にたくさんいらっしゃるが、ほとんどが過去のケーススタディ。
小林さんはご自身がエアバックというイノベーションを生み出された方なので、きれいごとではないリアリティがある。
2019.07
再読
イノベーター（Innovators） ・・・すぐに飛びつくオタク
アーリー・アダプター（Early Adopters）・・・新しい物で自慢したい人
アーリー・マジョリティ（Early Majority）・・・役立つなら新商品を買う人
レイト・マジョリティ（Late Majority） ・・・周りが使ってるから買う人
ラガード（Laggards） ・・・買わない人
キャズムとはearly adoptorとearly majorityとの間の死の谷
BtoBの話がメイン
2007.11
- ダニエル・ピンク 大前研一訳「ハイコンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代」
6つの感性
機能だけでなくデザイン
議論よりは物語
個別よりも全体の調和
論理でなく共感
まじめだけでなく遊び心
モノよりも生きがい
2007.04
- 山口周「世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？」
MFA 芸術学修士
これまでのような「分析」「論理」「理性」に軸足をおいた経営、いわば「サイエンス重視の意思決定」では、今日のように複雑で不安定な世界においてビジネスの舵取りをすることはできない
理由1論理的、理性的な情報処理スキルの限界が露呈しつつある
正解のコモディティ化、方法論としての限界
現在の世界情勢 VUCA: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity
全体を直感的に捉える感性と、「真・善・美」が感じられる打ち手を内省的に創出する構想力や創造力が求められる
理由2世界中の市場が「自己実現的消費」へと向かいつつある
人の承認欲求や自己実現欲求を刺激するような感性や美意識が重要
理由3システムの変化にルールの制定が追いつかない状況が発生している
内在的に「真・善・美」を判断するための「美意識」が求められる
経営の美意識 ビジョン、行動規範、経営戦略、表現の美意識
「直感」はいいが「非論理的」はダメ
論理と理性に頼る問題点
時間 経営における意思決定の膠着と、ビジネスの停滞
欧州では哲学に代表される美意識の育成が重んじられてきた
差別化の喪失
これまでの日本企業の多くは人と同じ答えをより早くより安く（スピードとコスト）市場に提供することで勝ち残ってきた 昨今はこれらの強みが失われつつある
ヘンリー・ミンツバーグ 経営というものはアートとサイエンスとクラフトの混ざりあったもの
アートはアカウンタビリティが低い
イノベーションが起こる過程では非論理的ではなく超論理的とも言えるような意思決定が行われている
Planをアート型人材が描き、Doをクラフト型人材が行い、Checkをサイエンス型人材が行う パワーバランス
千利休はチーフクリエイティブオフィサー
経営とデザインの本質的な共通点 エッセンスをすくいとって、後は切り捨てる
エッセンスを視覚的に表現すればデザインになり、文章で表現すればコピーになり、経営の文脈で表現すればビジョンや戦略になる
経営という営みの本質が「選択と捨象」 選択したら後は捨てる
経営における過度なサイエンスの重視 現在の延長線上にストレッチした数値目標を設定し、現場のお尻を叩いてひたすら馬車馬のように働かせる
直感こそがエキスパートの重要な要件
山の片側から緻密な思考を積み重ねながら、山の反対側からは直感に導かれたアイデアの正しさを検証する
美意識において日本はフランスと並んで世界最高水準の競争力を持っている
アップルの本質的な強みはブランドに付随するストーリーと世界観 これらはコピーできない
言語化できることは、全てコピーできる
世界観とストーリーの形成には高い水準の美意識が求められる
美意識に基づいた自己規範が大事
原研哉「デザインのデザイン」
悪とは、システムを無批判に受け入れることである ハンナ・アーレント「イェルサレムのアイヒマン」
デザイン思考というのは問題解決手法であって、創造の手法ではない。
VTS visual thinking strategy ビジュアルアートを用いたワークショップによる鑑賞力教育
哲学から得られる学び コンテンツから、プロセスから、モードから
現在のエリートに求められている戦略：システムの内部にいて、これに適合化しながらも、システムそのものへの懐疑は失わない。そして、システムの有り様に対して発言力や影響力を発揮できるだけの権力を獲得するためにしたたかに動き回りながら、理想的な社会の実現に向けて、システムの改変を試みる。
2019.02
専門家の予想よりも集団の平均値の方が正解に近いという内容
あくまで大きな母集団の平均値がということで，特定の個人の予想が当たるということではない
物事を決める際はいろいろな考え方の人を混ぜた方がいい結論が出る
2007.12
リクルートから転職した校長
杉並区立和田中学校
教科の具体的内容ではなくマネジメントの話だった
2007.12
デザイン思考、ビジョン思考というのを表面的にしか理解できていなかった。
様々な思考法の長所短所をわきまえて使い分けられるようになりたい。
以下長くなるが要点をまとめた。
「安定して業績をあげている企業でも、売上・利益、株主、マーケット、競合他社など、「外部」ばかりを見ているうちに、「自分たちの原点」＝「そもそも何がしたかったのか」を見失ってしまうのだ。すると、その組織からは不思議とエネルギーが失われ、それが数年後には経営状況にも響いてくるようになる。
逆に、圧倒的な結果を出し続けている会社やチームの陰には、「これがやりたい！」という強い想いを持った人たちがいる。彼らを動かしているのは、「論理的に導き出された戦略」や「データ分析に基づいたマーケティング」などではない。むしろ、その原動力になっているのは、根拠があるとは言えない「直感」、得体の知れない「妄想」、、、要するに、いわゆる「ビジョン」の素になっているものなのだ。
思考の領域
カイゼン思考 積み上げ型の考え方が優位な世界 カイゼンの農地
誰かが規定したゴールを基準に、すべてが動いている 生産性を高めることが大事 PDCA
VUCAの霧(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)とオートメーションの波が脅威
戦略思考 勝利によって得られるパワー 戦略の荒野
自分たちが勝てる目標を設定し、資源を集中配分すること
MECE(mutually exclusive, collectively exaustive)な課題の切り分け
「なぜ「戦略」で差がつくのか」
データ病、疲弊が弊害 目的の難民状態になりやすい
デザイン思考 デザイナーが一定の制作物を生み出すときに行っている思考プロセス デザインの平原
「ハイ・コンセプト」、「発想する社会！」、「21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由」
デザイナーのツールキットによって人々のニーズ、テクノロジーの可能性、ビジネスの成功を統合する人間中心のイノベーションに対するアプローチ
手を動かして考える プロトタイピング build to think
五感を活用して統合する 両脳思考 ambidextrous thinking
生活者の課題をみんなで解決する 人間中心共創
VAKモデル visual, auditory, kinesthetic
裏を返せばつくり手の個性や世界観の表現が制限されてしまう
D school留学記
http://idllife.blogspot.com/
〇ビジョン思考 他人の目を気にしない 人生芸術の山脈
「モチベーション3.0」 内発的動機
思考サイクルと世界
カイゼン思考 PDCAによる効率化を目指す issue driven, 効率化
計画→実行→検証→改善
戦略思考 論理に基づき勝利を追い求める vision driven, 効率化
目標設定→資源棚卸→選択集中→検証
デザイン思考 創造的問題解決 issue driven, 創造
課題設定→共感→発想→プロトタイプ
ビジョン思考 妄想を駆動力にして創造する vision driven、創造
妄想→知覚→組替→表現
トランジション理論 人生における転機には3つの段階がある
終わらせる段階、ニュートラルな段階、次のステージを探す段階
「トランジションー人生の転機を活かすために」 人生に迷ったときの名著
ビジョンのアトリエ 人生芸術の山脈の深層部
妄想の部屋、知覚の部屋、組替の部屋、表現の部屋
自分らしい思考を喪失する原因
内発的動機が足りない 妄想 drive
インプットの幅が狭い 知覚 input
独自性が足りない 組替 jump
アウトプットが足りない 表現 output
ビジョン思考 スペース、メソッド
プロボタイプ provocation + prototyping
周囲からのフィードバックを目的につくられる、新たな考え方を表現した最小限のプロトタイプ
創造的緊張 creative tension
よい目標？ stretch but achievable
issue driven commit low, achieve high できることだけ考えがち
moonshot
MTP massive transformative purpose 野心的な変革目標
ムーンショット型アプローチの本当の目標は、定めた目標に行きつく過程で、様々な技術が生まれ、その技術が世の中に還元され、そして世の中が変わることなのです。これがmoonshot型のアプローチにある、もう一つの大きな効果です。（北野宏明）
OKR objectives and key results 会社の目標と個人の目標のリンク
ティール組織 経営者はごくゆるやかな不変のミッションだけを提示しておき、あとはそこに集まった個人やパートナー企業が思い思いにそれぞれのビジョン（妄想）をミッションの価値観を守る範囲で実現していく
モバイル瞑想アプリ headspace, calm
PhotoPin
http://photopin.com 洗練された構図の画像
シンプルでわかりやすい世界 独自の世界をつくりやすいが、視野は狭くなる
知覚 perception 対象の意味を理解すること
意味付け sense making 今何が起きているのか 自分たちは何者なのか どこに向かっているのか
視覚障害を持った人の方が3次元の知覚能力が高い
知覚力
感知 ありのままに観る
解釈 インプットを自分なりのフレームにまとめる
言葉を使わないで、一つの全体像として解釈するステップ 絵で考えるなど
意味づけ まとめあげた考えに意味を与える
視覚だけからスタート→言語と視覚を往復する
視覚は思考を発散、言語は議論を収束
ペットボトルスケッチ
A3等の紙 ペットボトルのミネラルウォーター ラベルをはがす
何も見ないで2分以内にスケッチ
実物をよく観る 1分は手を動かさずじっくり観察 10分以内でスケッチ
2枚のスケッチを見比べる
逆さまスケッチ
好きな絵画作品を逆さまにする
カラーハント 色を決めて写真を撮り、並べて色彩の違いをみる
Adobe Capture CC iOSアプリ
color hunter
http://www.colorhunter.com/
ビジョン・スケッチ 1000億円手に入れたらなどの妄想
A4紙にラフなスケッチをする 消しゴムを使わない 下書き
スケッチブックに清書
Google AutoDrawを使う手もある
1単語、1イラスト
単語を表す絵を描く
クラウドハント
雲の形を言語化する 何に見えるか
ムードボード
気になる写真を撮り、8枚ほど並べて気になった理由をタグ付けする ムードの可視化
Niice
https://niice.co/
アイデアは出してからどう磨き上げるかが勝負。そして、それには方法論が存在する
フィードバック それが何に見えるか、どんな可能性を感じたか、さらに具体化するためのアイデア
組替＝分解＋再構築
あたりまえを覆すための3ステップの分解メソッド
あたりまえを洗い出す
あたりまえの違和感を探る
あたりまえの逆を考えてみる
1980年代 ChicagoのDoblinというファームの古典的メソッドが下敷き
情報は物理的にアウトプットする 書く
違和感ジャーナル 違和感のネタを写真に撮る 体感覚を鍛えるエクササイズにもなる
アナロジーの障害物
ターゲットの構成要素がつかめていない
ソースの引き出しが少ない
相違点にばかりフォーカスしてしまう
Iteration 具体化→フィードバック→具体化の反復
表現
表現の動機づけをする
とりあえずPCの惰性を断ち切る、アウトプットせざるを得ない状況をつくる、
表現をシンプルにする
一瞬で伝わる絵を用意する、相手の知識との接点を作る
Canva
https://www.canva.com
表現に共感の仕掛けをする
どうなるか？の筋書きを見せる
SXSW south by south west テクノロジーとスタートアップの祭典」
2020.03
アスピレーション 熱望，志
個人が自立するための4つのリテラシー
健康・医療，ファイナンス，キャリア，情報
情報のレベル
便利→安心→信頼→共感
経営の3原則
本質的な価値の追求，新しい価値の創造，サービス業精神の徹底
ビジネスのルール
仕事には3つの輪がある やりたいこと，できること，やるべきこと
「よいことに取り組むこと」が人の力を引き出す
コミットメントを引き出そう
損して得とる
情報の集中を心がける
事実と意見を分ける 事実＋仮説＝意見
すべてのことは図表になる
「目的の目的」展開をしよう マクロな視点を失わないこと
世の中にはグー・チョキ・パーがある いろんな攻め口がある
実現力がいちばん大切である
ロバート・チャルディーニ「影響力の武器」
企画書
要約，ファクト，仮説があるのは普通
ハードル，対策，マーケットをきちんと盛り込む
お互いに知り合う前にケンカをするな
信念と視点を持った上での現場感
理想のリーダー
一緒にいるとエネルギーを与えてくれる人
信頼感のある人 揺るぎない志
利己的でない人
仕事の3分類
0から1を創る仕事
1を10にする仕事
10を11-12にする仕事
2008.05
2007.06
後半はななめ読み．
入り口でエゴをチェックせよ
自分のエゴを何度もチェックし，他人のエゴにもうまく対処して，オープンな対話を可能にしている
好奇心を捨てろ
健全な好奇心をもって話し合いに参加し，問いを発している．自分の知識や経験はひとまずおいて，さまざまな知的背景をもつ同僚たちから意見を取り入れている．
ソリューションから離れろ
ソリューションそのものに性急にとびつくのではなく，いったんソリューションから離れ，ビジネスの根底にある課題に立ち返っている．自分が推測をしていないことを慎重にたしかめ，本当に大事なわずかなことに注意を集中している．
証拠をつかめ
ビジネス上の問題や機会が本当に存在することを示す証拠を集めている．まずソフトな証拠を集め，それをビジネスの尺度で測定可能なハードな証拠に変換している．
インパクトを計算せよ
これは「なすべき」ことであって「できる」ことではないと証明するために，ハードな証拠をお金に換算して，実行するにふさわしいインパクトや利益があることを確認している．
波及効果を探れ
問題や機会によって，自分以外に社外の誰が，あるいは何が影響をこうむるかを慎重に見きわめている．また，その課題の重要度を，会社の他の優先事項と比較して測っている．
黄色信号では減速せよ
何かをするにあたって，過去にその成功をはばんだ要因，将来はばみそうな要因を把握している．
原因を見つけろ
問題の症状を引き起こしている原因を確定できている．また，ソリューションは問題の結果ではなく，原因に対処するものでなければならないと認識している．
2007.11
- ウェイン・ベーカー「ソーシャル・キャピタル―人と組織の間にある「見えざる資産」を活用する」
アメリカでも個人主義の行き過ぎを危惧する考え方がある
人間関係をソーシャルキャピタル（社会的資産）ととらえる
他人のためを思って行動することが結局は自分に返ってくるということ
2007.11
- ジェフリー・ムーア「ライフサイクル イノベーション」
シスコの例
どのような市場にどのようなイノベーションを起こしていくべきか
2007.11
2007.10
改革の8つのステップ
成り行きのシナリオを描く
切迫感を抱く
原因を分析する
改革のシナリオを作る
戦略の意思決定をする
現場へ落とし込む
改革を実行する
成果を認知する
2007.09
組織間のフローのちぐはぐ
短期戦略と長期戦略の整合性
2007.09
ストーリー仕立て
まず目標を先に決める
いい経営者は失敗の疑似体験をする
このストーリーでの戦略検討プロセス
仕事の優先度
市場全体の俯瞰
製品の差別化能力の確認
価格と利益構造のチェック
戦略ロジックの策定
組織の強み弱み
市場ターゲットの絞り
戦略展開の時間軸
価値観の混乱化
新戦略と実行プログラム
戦略と人間臭さの両方が必要
2007.08
最終更新：2022年08月20日 14:40
