「不振事業によく見られる症状50」

========「不振事業によく見られる症状50」========

1)　組織内に危機感がない。一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である。
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。
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2)　カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない
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3)　経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。
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4)　横並びの業界心理が経営陣を支配している
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5)　リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
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6)　経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
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7)　多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
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8)　激しい議論は大人げないと思われている。
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9)　トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
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10)　昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
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11)　ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
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12)　組織に「政治性」がはびこっている。
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13)　時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。
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14)　会議の出席者がやたらと多い
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15)　ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
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16)　プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
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17)　全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
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18)　「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン
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19)　社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
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20)　「負け戦」をしているという自意識がない
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21)　個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
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22)　商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
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23)　商品別損益がボトムラインで語られていない。
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24)　原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
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25)　赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
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26)　関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
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27)　利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
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28)　トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
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29)　開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
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30)　あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
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31)　開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
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32)　社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
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33)　過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
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34)　組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
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35)　本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
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36)　営業活動のエネルギー配分が管理されていない。
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37)　「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
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38)　「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
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39)　ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
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40)　代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
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41)　社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
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42)　抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
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43)　組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
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44)　社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
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45)　総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
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46)　事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
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47)　対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
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48)　会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
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49)　幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。
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50)　狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。
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