| 1 |
経営理念が表すものはどれか |
1. 短期的な利益目標／2. 個別製品の販売計画／3. 部門ごとの予算案／4. 企業の存在意義や使命 |
| 2 |
チャレンジャーが取る戦略の例はどれか |
1. 市場試合戦略／2. 模倣戦略／3. リーダーへの直接対決／4. ニッチ戦略 |
| 3 |
経営戦略の3つのレベルに含まれないものはどれか |
1. 会計戦略／2. 全社戦略／3. 事業戦略／4. 機能戦略 |
| 4 |
ドメインを定義する目的として最も適切なのはどれか |
1. 経営理念を数値化する／2. 財務諸表を分析する／3. 人事制度を決める／4. 戦う場所と戦わない場所を明確にする |
| 5 |
コア・コンピタンスの条件に含まれないものはどれか |
1. 模倣可能性が低い／2. 移転可能性が低い／3. 常に高コストである／4. 代替可能性が低い |
| 6 |
PPMにおける花形事業の特徴はどれか |
1. 市場成長率が低くシェアも低い／2. 市場成長率が低くシェアが高い／3. 市場成長率が高くシェアも高い／4. 成長率は高いがシェアは低い |
| 7 |
フォロワー戦略を選択する企業の目的はどれか |
1. 新市場を積極的に開拓する／2. ニッチ市場に集中する／3. 業界再編を主導する／4. リーダーを模倣して安定的に利益を得る |
| 8 |
ポーターの基本戦略に含まれるものはどれか |
1. コストリーダーシップ・差別化・集中／2. 多角化・撤退・統合／3. 成長・成熟・衰退／4. 戦略・組織・人材 |
| 9 |
アンゾフの事業拡大マトリクスで、既存製品×新市場はどれか |
1. 市場開発／2. 市場浸透／3. 製品開発／4. 多角化 |
| 10 |
規模の経済の説明として正しいものはどれか |
1. 生産規模が大きくなるほど単位コストが低下する／2. 経験が増えるほどコストが低下する／3. 複数事業で資源を共有すると効率が高まる／4. 新規参入の脅威を下げる効果がある |
| 11 |
経験曲線効果を説明したものはどれか |
1. 設備投資を増やすとコストが下がる／2. 累積生産量が増えると効率化によりコストが下がる／3. 市場を拡大すると価格が下がる／4. 製品数を増やすとコストが下がる |
| 12 |
ニッチャー戦略の特徴として正しいものはどれか |
1. 特定領域に集中して独自の地位を築く／2. 全方位的に市場拡大を狙う／3. リーダー企業を模倣する／4. 複数市場を同時に攻略する |
| 13 |
マクロ環境分析で用いられるフレームワークはどれか |
1. SWOT分析／2. バリューチェーン／3. PEST分析／4. 3C分析 |
| 14 |
3C分析の構成要素に含まれるものはどれか |
1. 市場・顧客、競合、自社／2. 財務・組織・人材／3. 戦略・システム・スキル／4. 成長・成熟・衰退 |
| 15 |
範囲の経済の例として最も適切なのはどれか |
1. 同じコア技術を使って医薬品にも展開する／2. 生産量を増やしてコストを下げる／3. 累積経験により効率化する／4. 高い参入障壁を築く |
| 16 |
事業ライフサイクルの導入期の特徴はどれか |
1. 競合が多く価格競争が激化する／2. 市場が飽和し買替需要中心となる／3. 撤退を検討する段階である／4. 認知拡大のため利益は低い |
| 17 |
SWOT分析で外部環境に含まれるのはどれか |
1. 強みと弱み／2. 機会と脅威／3. 資源と能力／4. 経験と範囲 |
| 18 |
ニッチャー戦略を説明したものはどれか |
1. リーダーの模倣に徹する／2. 全方位的に市場を拡大する／3. 競合企業を買収する／4. 小さい市場で独自の地位を築く |
| 19 |
ポーターのファイブフォース分析に含まれないものはどれか |
1. 新規参入の脅威／2. 買手の交渉力／3. 売手の交渉力／4. 製品差別化戦略 |
| 20 |
アドバンテージ・マトリクスで飲食店業界が属するのはどれか |
1. 規模型事業／2. 分散型事業／3. 特化型事業／4. 手詰まり型事業 |
| 21 |
事業ライフサイクルの成長期に適した戦略はどれか |
1. 投資を抑制し効率化を優先する／2. 製品改良や差別化を強化する／3. 撤退を検討する／4. 買替需要を狙う |
| 22 |
バリューチェーン分析の目的はどれか |
1. 経営理念を策定する／2. 自社の強みと弱みを把握する／3. 財務指標を作成する／4. 社会貢献活動を評価する |
| 23 |
市場拡大を狙うリーダーの戦略はどれか |
1. 全方位型戦略／2. 模倣戦略／3. ニッチ戦略／4. 攻撃戦略 |
| 24 |
衰退期における基本的な対応はどれか |
1. 拡大投資を積極的に行う／2. 市場認知の拡大に注力する／3. 高価格戦略で利益を追求する／4. 投資コストを抑制し効率性を重視する |
| 25 |
GEポートフォリオ分析で評価する2つの軸はどれか |
1. 売上高と利益率／2. 財務指標と人的資源／3. 業界の魅力度と競争地位／4. 市場規模とブランド力 |
| 26 |
マイケル・ポーターのファイブフォース分析で、業界収益性を低下させる要因はどれか |
1. 新規参入の脅威／2. 強い買手の交渉力／3. 代替品の存在／4. 全て |
| 27 |
事業ライフサイクルの成熟期の特徴はどれか |
1. 利益が減少傾向になる／2. 市場成長が急速に拡大する／3. 競合が少ない／4. 認知度拡大が最優先となる |
| 28 |
コンフィギュレーション学の考え方はどれか |
1. 数値分析を中心に戦略を立てる／2. 常に模倣によって成長する／3. 組織内の学習を軽視する／4. 環境に適した組織形態を取る |
| 29 |
フォロワー戦略の特徴はどれか |
1. 独自技術で差別化を図る／2. 市場全体を支配する／3. 新市場を切り開く／4. リーダーに追随して安定的に利益を得る |
| 30 |
ラーニング学の特徴はどれか |
1. 常にトップが全てを決める／2. 戦略は経営者のみが決める／3. 戦略は創発的に形成される／4. 組織学習は戦略に無関係である |
| 31 |
リソース・ベースト・ビュー（RBV）の考え方はどれか |
1. 常に外部環境に依存する／2. 社内資源を活用して戦略を構築する／3. 戦略は模倣で十分である／4. 財務指標のみに基づく |
| 32 |
M&Aの特徴として正しいものはどれか |
1. 解消が容易である／2. 組織文化の摩擦が起きやすい／3. 法的手続きが不要である／4. ノウハウが内部に流出しやすい |
| 33 |
レイヤー・マスター型ビジネスモデルの例はどれか |
1. カーセンサー／2. 楽天市場／3. Windows OS／4. セブン銀行 |
| 34 |
ニッチャー戦略の成功例として適切なのはどれか |
1. 大量生産型自動車メーカー／2. 鉄鋼業界の模倣戦略企業／3. セメント業界の手詰まり事業／4. 高級時計ブランドのロレックス |
| 35 |
オーケストレーター型ビジネスモデルの例はどれか |
1. セブン銀行／2. カーセンサー／3. フォックスコン／4. デル |
| 36 |
パーソナルエージェント型ビジネスモデルの例はどれか |
1. セブン銀行／2. デル／3. フォックスコン／4. Amazon |
| 37 |
アライアンスの特徴として正しいものはどれか |
1. 法的手続きが煩雑である／2. 解消が容易である／3. 組織文化摩擦が致命的となる／4. 技術流出の恐れがない |
| 38 |
CSR（企業の社会的責任）の内容に含まれるものはどれか |
1. 財務報告の利益最大化／2. 社員の退職促進／3. 環境対策や障害者雇用／4. 競合企業の排除 |
| 39 |
リーダー戦略において重要な活動はどれか |
1. 市場規模拡大／2. 競合の模倣／3. 限定市場に集中／4. 製品撤退 |
| 40 |
マーケットメーカー型ビジネスモデルの例はどれか |
1. 楽天／2. カーセンサー／3. フォックスコン／4. インテル |
| 41 |
事業ライフサイクルにおける成熟期の適切な対応はどれか |
1. 新市場の開拓のみに集中する／2. 設備投資を増加させる／3. 研究開発を停止する／4. ブランドロイヤルティの向上 |
| 42 |
ポーターの差別化戦略の説明として正しいものはどれか |
1. 低コストを追求する／2. 特定市場に集中する／3. 市場全体を支配する／4. 独自の価値を提供して競合と差別化する |
| 43 |
規模の経済が発揮されやすい業界の例はどれか |
1. 飲食業／2. 美容院／3. 半導体産業／4. コンサルティング業 |
| 44 |
経験曲線効果が期待できる要因はどれか |
1. マーケットシェアの縮小／2. 生産効率の向上／3. 製品ライフサイクルの短縮／4. 顧客数の減少 |
| 45 |
範囲の経済を活用する例はどれか |
1. 生産量を増やして単位コストを下げる／2. 新規参入を防ぐため価格を下げる／3. 既存の流通を生かして新事業を展開する／4. 短期的利益を優先して投資を削減する |
| 46 |
PEST分析のEに含まれる要素はどれか |
1. 経済状況／2. 倫理／3. 教育制度／4. 環境問題 |
| 47 |
ポーターの集中戦略の特徴はどれか |
1. 低コストで全市場を狙う／2. 特定市場や顧客層に資源を集中する／3. 競合を模倣する／4. 多角化を進める |
| 48 |
フォロワー戦略の目的はどれか |
1. 極端な競争を避けて生存利益を得る／2. 新市場開拓で独自の地位を築く／3. 規模の経済を追求する／4. リーダーに挑戦する |
| 49 |
ポーターのファイブフォース分析における買手の交渉力が強い時の影響はどれか |
1. 製品の差別化が容易になる／2. 価格引き下げ圧力が高まる／3. 新規参入が難しくなる／4. 代替品の脅威が減少する |
| 50 |
アドバンテージ・マトリクスで規模型事業に分類されるのはどのような業界か |
1. 飲食店業界／2. 半導体産業／3. 特殊専門雑誌業界／4. 素材業界 |
| 51 |
オーケストレーター型ビジネスモデルの特徴はどれか |
1. 全ての活動を内製化する／2. 自社はコアに注力し周辺は外部委託する／3. 新市場を創造する／4. 顧客口コミを重視する |
| 52 |
SWOT分析の内部要因に含まれるものはどれか |
1. 機会と脅威／2. 強みと弱み／3. 政治と技術／4. 経済と社会 |
| 53 |
バリューチェーン分析の目的はどれか |
1. 財務諸表を作成する／2. 自社の活動を分解し強みと弱みを把握する／3. 経営理念を策定する／4. 社会的責任を定義する |
| 54 |
リーダー戦略の特徴はどれか |
1. ニッチ市場に特化する／2. 市場シェア拡大を目指す／3. リーダーを模倣する／4. 市場から撤退する |
| 55 |
CSR活動に含まれるものはどれか |
1. 法令遵守と倫理的行動／2. 利益最大化のみ／3. 競合の排除／4. 新市場の独占 |
| 56 |
マーケットメーカー型ビジネスモデルの特徴はどれか |
1. 新しい市場を仲介して開拓する／2. 特定レイヤーで支配的地位を築く／3. 自社で全てを製造する／4. ブランドによる差別化に集中する |
| 57 |
パーソナルエージェント型ビジネスモデルの特徴はどれか |
1. 生産規模拡大で低コスト化を狙う／2. 独自の技術で差別化する／3. 顧客に代わって情報を整理し購買を支援する／4. 買手の交渉力を強める |
| 58 |
CSRが企業にもたらす効果として最も適切なのはどれか |
1. 短期利益の最大化のみ／2. 競合企業の排除／3. 法令違反の容認／4. 社会的信頼の向上 |
| 59 |
アンゾフの事業拡大マトリクスで、既存市場×既存製品の戦略はどれか |
1. 市場開発／2. 市場浸透／3. 製品開発／4. 価格高騰 |
| 60 |
GEポートフォリオ分析で業界魅力度を測る指標に含まれるものはどれか |
1. 社員数と離職率／2. 会計基準と財務諸表／3. 市場規模と成長率／4. 物流コストと在庫数 |
| 61 |
レイヤー・マスター型ビジネスモデルの特徴はどれか |
1. 顧客との直接接点を重視する／2. 新市場を創造する／3. 特定の付加価値活動で支配的地位を築く／4. 独自ブランドで差別化する |
| 62 |
リーダー企業が市場規模を拡大する方法として最も適切なのはどれか |
1. 新事業の開拓／2. 他社の模倣／3. 製品撤退／4. 広告投資の削減 |
| 63 |
ラーニング学の提唱者に関連する人物は誰か |
1. アルフレッド・チャンドラー／2. マイケル・ポーター／3. アダム・スミス／4. ピーター・センゲ |
| 64 |
戦略策定における合理性と論理性の役割はどれか |
1. 常に直感だけで決める／2. 事実観察と論理的分析を行う／3. 競合を無視する／4. 計画を立てない |
| 65 |
プランニング学が適している状況はどれか |
1. 予測が困難な環境／2. アイデアが重視される環境／3. 比較的安定した環境／4. 激しい競争環境 |
| 66 |
リソース・ベースト・ビュー（RBV）の源流とされる概念はどれか |
1. コア・コンピタンス／2. 規模の経済／3. 価格リーダーシップ／4. ファイブフォース分析 |
| 67 |
チャレンジャーが用いる戦略の一例はどれか |
1. 背面攻撃／2. 模倣戦略／3. 全方位戦略／4. 撤退戦略 |
| 68 |
M&Aの課題として適切なものはどれか |
1. 組織文化の摩擦／2. 解消のしやすさ／3. 技術流出の少なさ／4. 法的手続きが不要 |
| 69 |
アライアンスのデメリットはどれか |
1. 解消が困難である／2. 大規模投資が必須である／3. 組織文化摩擦が致命的となる／4. 技術やノウハウの流出リスク |
| 70 |
CSRが注目される背景として最も適切なのはどれか |
1. 財務報告の効率化／2. 短期利益の重視／3. 社会的責任を果たす企業への期待の高まり／4. 研究開発投資の削減 |
| 71 |
ポジショニング学の特徴はどれか |
1. 戦略は創発的であるとする／2. 組織学習を重視する／3. 経済合理性が強く働く状況に適する／4. 組織文化を軽視する |
| 72 |
チャレンジャー戦略に含まれるものはどれか |
1. 市場縮小を受け入れる／2. リーダーとの直接対決／3. 競争回避の模倣／4. 市場放棄 |
| 73 |
コンフィギュレーション学に関連する人物は誰か |
1. ピーター・ドラッカー／2. フィリップ・コトラー／3. ミンツバーグ／4. チャンドラー |
| 74 |
レイヤー・マスター型の代表例として正しいものはどれか |
1. Intel／2. Dell／3. Amazon／4. 楽天市場 |
| 75 |
オーケストレーター型の特徴に当てはまるのはどれか |
1. コア事業に集中し他は外部に委託する／2. 全てを自社で担う／3. ブランドイメージ強化に集中する／4. 市場参入障壁を下げる |
| 76 |
マーケットメーカー型に該当するビジネスの特徴はどれか |
1. 特定レイヤーで支配的立場を築く／2. 独自技術を内製化する／3. 顧客の口コミに依存する／4. 新たな取引市場を仲介して創出する |
| 77 |
ニッチャー戦略が有効な場面はどれか |
1. 大規模市場で価格競争が激しい時／2. リーダーを模倣する必要がある時／3. 小さな市場で独自性を発揮できる時／4. 新規参入障壁が低い時 |
| 78 |
パーソナルエージェント型の代表例はどれか |
1. 楽天市場／2. Dell／3. セブン銀行／4. Amazon |
| 79 |
CSRの取り組みが企業価値に与える影響はどれか |
1. 短期利益を下げ価値を下げる／2. 社員数を減らすことで価値を高める／3. 社会的信頼を高め長期的な価値を向上させる／4. 競合を排除して価値を高める |
| 80 |
事業ライフサイクルの導入期の課題はどれか |
1. 価格競争の激化／2. 買替需要への対応／3. 認知拡大と市場浸透／4. 投資削減と効率化 |
| 81 |
成長期のマーケティング課題として正しいものはどれか |
1. 投資抑制と効率化／2. 差別化戦略の強化／3. 市場撤退／4. 買替需要への対応 |
| 82 |
ニッチャー戦略の典型例として適切なのはどれか |
1. 大規模自動車メーカー／2. 半導体産業の規模追求企業／3. 鉄鋼業界の模倣企業／4. 高級食料品店の紀ノ国屋 |
| 83 |
成熟期の特徴はどれか |
1. 利益が急拡大する／2. 競合が少ない／3. 新規参入が多い／4. 利益率が減少し買替需要が中心となる |
| 84 |
衰退期の戦略として適切なのはどれか |
1. 設備投資の拡大／2. 撤退や多角化の検討／3. 大規模広告投資／4. 価格を引き上げる |
| 85 |
ファイブフォース分析における代替品の脅威の例はどれか |
1. 同業他者の模倣／2. 売手の価格交渉／3. 電子書籍による紙媒体の代替／4. 新規参入障壁の上昇 |
| 86 |
アドバンテージ・マトリクスで手詰まり型事業の特徴はどれか |
1. 規模が大きくなるほど収益性が上がる／2. 小規模段階で高収益を保てる／3. 特定分野でユニークな優位性を築ける／4. 成熟期や衰退期で大規模化の限界に達している |
| 87 |
コア・コンピタンスの見極め方として正しくないものはどれか |
1. 模倣可能性が低い／2. 代替可能性が高い／3. 移転可能性が低い／4. 希少性が高い |
| 88 |
戦略策定プロセスにおける環境分析の目的はどれか |
1. 財務諸表を作成する／2. 研究開発を抑制する／3. 自社を取り巻く内部・外部要因を把握する／4. 買収を検討する |
| 89 |
チャレンジャー戦略に含まれないものはどれか |
1. 模倣による追随／2. リーダーへの直接対決／3. 背面攻撃／4. 側面攻撃 |
| 90 |
GEポートフォリオ分析の結果に基づいて行うべきことはどれか |
1. 財務諸表の作成／2. 資源配分の決定／3. 研究開発費の削減／4. 競合の模倣 |
| 91 |
リソース・ベースト・ビュー（RBV）の考え方として適切なのはどれか |
1. 社内資源の有効活用によって戦略を構築する／2. 外部環境のみで戦略を決める／3. 常に模倣によって成長する／4. 財務指標だけで判断する |
| 92 |
ポーターのコストリーダーシップ戦略の特徴はどれか |
1. 独自ブランドで差別化する／2. 特定市場に集中する／3. 代替品を排除する／4. 競合より低コストを実現する |
| 93 |
差別化戦略の具体例はどれか |
1. 低価格で大量販売／2. 他社を模倣する／3. ブランドイメージや独自技術／4. 投資を削減する |
| 94 |
ニッチャー戦略のリスクはどれか |
1. 市場規模が小さいため成長余地が限られる／2. 多角化しすぎて資源が分散する／3. 価格競争に巻き込まれる／4. 常に模倣されやすい |
| 95 |
集中戦略が有効な状況はどれか |
1. 全市場で均一戦略を行う場合／2. 特定の顧客層や地域に絞れる場合／3. 規模の経済が発揮できる場合／4. 代替品の脅威がない場合 |
| 96 |
戦略策定において創造性と革新性が求められる理由はどれか |
1. 財務諸表を正しく作成するため／2. コスト削減のため／3. 環境変化に対応し競争優位を築くため／4. 投資を減らすため |
| 97 |
CSRの一環として適切な取り組みはどれか |
1. 環境保護活動／2. 利益追求のみ／3. 法令違反の容認／4. 競合排除 |
| 98 |
CSR活動が企業にもたらす効果として最も適切なのはどれか |
1. 短期利益のみの増加／2. 技術流出の防止／3. 社会的信頼の向上／4. 研究開発費削減 |
| 99 |
リーダー戦略の中心となる活動はどれか |
1. 模倣による追随／2. 限定市場集中／3. 価格競争回避／4. 市場規模拡大 |
| 100 |
経営戦略の最終的な目的はどれか |
1. 競争優位を持続させ価値を高める／2. 短期利益を最大化する／3. 財務諸表を効率化する／4. 研究開発を削減する |
