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資源低減技術の開発:リワマヒ国が取り組んだ流通改革

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資源低減技術の開発(イベント)


TOC理論を応用した新物流管理システムと、リワマヒ国が取り組んだ流通改革の取り組み



製造工程にDBRの仕組みを導入することで、著しい製造リードタイム短縮と生産能力向上を実現できました。
次にこの短くなったリードタイムと著しく高まった生産能力をどのように顧客満足に結び付け、もうけを作り出してゆくかを考えます。

単純に工場にDBRの仕組みを導入しただけでは、顧客の要求、例えば高い納期順守率や欠品ゼロなどは実現できません。
なぜならば今日、顧客の要求納期は非常に短く、工場のリードタイム短縮活動で顧客の要求納期よりも短い生産リードタイムを実現するのは困難であるためです。
そのため、理想としては発注され使用される分だけ生産し売上にしたいと考えていても、現実的には何らかの在庫を持って顧客からの注文に対応せざるを得ません。

 であるならば、物流方法は工場倉庫なり流通段階に存在する在庫なりを提供し、工場はそれを補填する、という流れになります。
しかしながら、こういった在庫補填型の生産・物流方法では、工場の製造リードタイムの長短は、欠品や納期遅れにはそう大きな影響を与えることができません。

 これら顧客のニーズを満足させるには、その工場の生産するアイテムの生産頻度が大きな鍵を握っています。

 工場では、ある複数アイテムを手持ちの生産ラインで生産する際に、1つのアイテムを、次の生産時までの需要をまかなえるだけの大きなロットで生産することで、生産しなければならないアイテム数とライン数とのバランスを埋め合わせています。

 このとき、もし仮に在庫に欠品が生じて至急製造しなくてはならなくなったとしても、製造ロットサイズの関係により、実際に生産されるのは、少なくとも現在製造中のアイテムが製造ロット数分作成された後、次回の製造順番が来るまでになります。
しかし、だからといって工場はそう簡単に生産ロットサイズを小さくすることはできません。通常、生産工程は小ロット品を多く流すと、切り替え時間が多くなり生産性が著しく低下します。
もし、そんなことをしたら製造時の品種切り替え作業が増えすぎて、生産性はガタガタになってしまうでしょう。
 つまり、大きなロットサイズで生産が行われている企業(工場)では、欠品・納期遅れと過剰在庫は例外なくセットで存在します。
そして、すべてを在庫させようとすると、かえって欠品を増やす結果になり、在庫の増大と外注依存で会社のキャッシュフローは大きく損なわれます。


 ではどうすればいいのでしょうか
ここでTOCでは物流管理についてもドラム、バッファー、ロープを適用して整理を行います。


 前述したように、工場には既存の問題として以下の問題がありました。

 あ)常時フル稼働体制による想定外対応能力の劣化
 い)変動費のコストダウンを目的とした増産による手持ち資金の圧迫
 う){決算期前の駆け込み発注・大ロット数まわしによる無駄発注・ずれた需要予測によるサバ読み発注}による生産能力への圧迫

このうち、あ)についてはドラム・バッファー・ロープの構築によってリードタイム短縮、生産能力向上を実現することで対応しました。
い)についても、スループット会計を導入することで対応します。
う)についてはどうでしょうか?

TOCではう)の問題について、顧客の「真の納期」がわからないことにより発生するものととらえ、
自社の生産スケジュールを顧客の需要に合わせることに取り組みます。


需要予測精度向上の為の仕組みづくり

 顧客の需要予測の精度を100%にはできなくとも、統計の原理を応用することで予測精度を著しく高める方法はあります。
 統計学では、予想値の精度は、合計する予測数(店数)が増えれば乗数的に向上すると考えます。1店1店の細かい予測の合計を足し合わせて総需要を決めるよりは、全体を大きくとらえて需要予測を行った方が、はるかに高い精度で予測できるということです。

 すなわち、在庫の多くを販売店からメーカーに移して一括管理してやれば、その予想値の精度は大幅に向上します。必要なのは、工場倉庫の在庫を増やして、サプライチェーンに散らばっている在庫を減らすことなのです。

 ではユーザーが実際に使った分だけを毎日補充する形で生産する方式に変更したらどうでしょうか。
生産財に限らず納品された製品を、顧客は一度に大量に消費するわけではありません。顧客の生産や販売は毎日行われており、末端の消費はそう大きくばらつくわけではありません。
であれば、実際の消費という生の情報に追従する形で生産活動を行った方が、結果的に工場の稼働率のバラツキは抑えられます。
従って、生の情報を得られるうえで、短い生産リードタイムと小ロット生産ができる体制が作れるならば。
具体的には、顧客の毎日の生産計画を開示してもらったり、使った分だけ発注をもらうような方式に変更し、それを補充する仕組みを構築できればよいと考えられます。
もし工場がすでにDBR生産を構築して、短いリードタイムと小ロット生産が可能になっているならば、この仕組みは顧客に大きなメリットをもたらします

 ポイントは「サバは集めて管理する」、いい換えれば、個人で持っていたサバを1カ所に集めて「バッファー」として管理してやればよいのです。また1カ所に集めることで、管理の重点になる部分を「見える化」でき、経営資源を制約に集中的に投入することが可能になります。

 市場や顧客は、他社も含めた同種の製品やサービスに対して品質・納期・コストなどに多くの困りごと(TOCではこれをUDE:Un-Desirable Effect、好ましくない事実)といいます)を抱えています。もしこういった状況が発生しているとすれば、顧客の不満や困り事のもとになっている核心的な原因に、ライバルメーカーも対応できていないことを示しています。顧客の抱えている問題は、決して小さいものではありません。それらの問題を解決できれば、大きな利便性が生まれ、競争優位を確立できます。


リワマヒ国ねじ工場での導入例


 リワマヒ国のねじ工場では、中央倉庫を拡張すると共に、製品を出荷数量別に並べ、量の多いものからAランクを日当たり生産、Bランクを計画生産、Cランクを受注生産に区分けしました。

  ・Aランクの日当たり生産品は、毎日基本的に同じ数量を投入してやれば、毎日同じ数が完成し中央倉庫のバッファーに補充されます。
  ・Bランクの計画生産はある程度顧客の見込みに基づいて生産されますが、設定されたバッファー量を上回った場合には投入が停止され、それ以上在庫が増えることはありません。
  ・Cランク品は基本的に受注生産されますが、DBRの仕組みの中では短い生産リードタイムなので大きな問題になることはありません。

 この仕組みによって中央に在庫を集中させることで、予測の精度は非常に高くなり、工場からの在庫補充もスムーズにいくようになります。
これを実行する際の問題として、顧客に個別に製品を発送することから、物流コストが膨大になることが考えられました。
しかし一方で、リワマヒ国には小規模運輸に向く共和国環状線のハブステーション(離共鉄道)が存在し、また各国には迷宮災害以前にリワマヒ国を脱出したもとリワマヒ国民が遍在しておりました。
そこでリワマヒ国は共和国環状線を主軸に、各地のリワマヒ国民をその支線としてネットワーク化することで、各国の工場に対して共和国国際規格ねじの配置販売業を成立させることに成功しました。

 配置販売業とは、販売員(配置員)が消費者の家庭や企業を訪問し、商品の入った箱(配置箱)を配置し、次回の訪問時に使用した分の代金を精算し、集金する仕組みです。(※「先用後利(せんようこうり)」といいます)
 配置販売業に就くものはリワマヒ国藩王室賀兼一(ACE)、および摂政である大法官東(ACE)らによる定期的な身上調査と本人確認チェック、コンプライアンスの遵守意思確認が行われます。
配置販売員は彼らの承認のもと、各国の藩王から許可を得て指定を受けた品目について、許可を受けた地域にて業務を行うことができるものとし、他国、特に他世界からの業者参入を厳しく抑制しています。