自治体職員有志の会 佐賀オフ会
日 時： 平成18年2月24日（金）14:00～17：45
場 所： iスクエアビル（佐賀市民活動センター）
○開会： 有志の会事務局
○講演：責任ある民主主義と行政経営改革参謀の育成
中西 一 佐賀大学経済学部地域政策大講座助教授
○講演：古川康佐賀県知事
○古川知事による参加者グループワーク
オフ会案内文
○開会： 有志の会事務局
・身のあるフラットな議論ができることを期待している。
・佐賀県、佐賀県域には親近感を持っている。自治体として空港を核にしたまちづくりをしたいと思っている。
・この有志の会は平成１５年の３月にできて、ML等で意見交換をしているが、メール上でのやりとりだけでは自然消滅したり、身内的な議論になってしまうの で、熱い志を持った自治体のトップの方と意見交換したいということで１５年６月に高浜市長を名古屋市に招き、第１回のオフ会を開催した。
・普段はヒエラルキーの中で仕事をしている中で、フラットな議論が必要であると感じた。
・全国の集まった仲間から元気をもらい、３年間で第９回を数えるようになった。
・昨年も西宮市でシンポジウムを開催したが、今年も８月１９日に福岡市天神地区のホールで第３回のシンポジウムを開催したいと考えている。シンポジウムで は木佐九州大学教授、小西関西学院大学教授、古川佐賀県知事、齋藤山形県知事、臼杵市長、柳井市長など素晴らしい方々のお話が聞けるので、ぜひ今からスケ ジュールを空けて置いていただきたい。
・先ほどのお話の中で予算編成や合併でご苦労されているというお話があったが、現在私も外からお金をいただいて報告書を作る仕事をしており、深夜１時まで 仕事をしていたのにも関わらず、今朝は女子のスケートを見た。金メダルが決まった瞬間の荒川選手の表情がすばらしかった。この表情を見ていて思ったのは自 治体職員もああいう表情ができるような仕事ができればと感じた。これまでは組織の一員として、歯車的に働くことを職員は強いられてきたが、これからは、自 分で働き方を決めて自分の専門の道をずっと歩いていき、自信を持つことでどんどん成果を上げ、今日の荒川選手のような表情ができるような自治体にできれば と思っている。そのために自治体職員有志の会が少しでも貢献できれば。
・最後に、８月のシンポジウムの前哨戦的なところがあるが、普段の立場はあると思うが、今日は一個人としてフラットに積極的な意見交換を行って頂きたい。
・少しでもいいネタを拾っていただいて今後の仕事やキャリアデザインに活かして頂きたい。
○講演概要：責任ある民主主義と行政経営改革参謀の育成
中西 一 佐賀大学経済学部地域政策大講座助教授
・佐賀県の良さは、議論になると本音ベースの中身の濃い議論になる。保守的な体質ではあるが、｢言うときは言う｣というところがあり、議論すると相当激しいやりとりになるが、私はその中で得るものがたくさんある。
・古川知事が呼びかけたこともあるのか、今日はたくさん来ていらっしゃるが、私の基本的な考え方としてバランスを取る、というのがあり、話しやすくなるようにやらせていただきたいと思っている。
・行政経営改革を進めなければならないという事が私の立場だが、竹槍でB29に突っ込もうとする人も少なくない様に感じる。
・私の役割はストラテジストの育成であると考えており、学問はバックアップする立場であり、どの様に改革戦略を立てるのかということが主たる関心
・今日の行政経営の課題
・行政経営改革は簡単ではない。実態に関しては皆さんがご存じではないか
・やや財政学的・公共選択的な考え方が頭にあるのか、行政を知れば知るほど人間は利己的であり、人間の能力が付いていっていないということが率直な意見。 様々なツールを導入しているが、いったいどういうスキルが求められているか、どういう能力が求められているかという事を私たちは知らない。にもかかわら ず、新しい制度を入れたら自動的に変わると考えている。このギャップが非常に大きい。
・様々な環境に文句を言いたいことはたくさんあるが、文句を言う前に足元のスキルを高めなければならない。
・そのためには改革戦略を構想し、下支えできる人材の系統的育成が必要である。
・現場主義＋複眼視＋システム思考
・なぜ日本の組織はこれほどローテーションをしているのに自分の部署以外の部署に対する理解が低いのかに驚く。複数の視点から見ることが出来ない。複数の部署がどの様な因果関係にあるのかというシステミ的な発想に根本的に欠けていると感じる。
・現場に根ざすことは結構だが、次にやるべきことがある。現場の方とは違う付加価値を提供できるとしたらそういう事も大切である。
・今日は、９５、９６年以降の地方自治体の行政経営改革を回顧して、何ができて何ができなかったのか。地方自治、地方分権のために行政経営改革はどうあるべきか。日本型組織の中でいかに改革を継承・継続していったらよいのか。という事について話したい。
・地方分権下の行政経営
・フランスで最近移民を中心に暴動が起きた。私が留学時にフィールドワークをしていたときにちょうどパリ郊外のイスラム教徒が多く住んでいるところで勤めていた。そこで感じたことから話題提供したい。
・私の行政経営との接点
・元々自分は地方行政の頭があったが、そこから経済系になり現在は財政学者、これは片方のわらじであり、もう一方は行政経営系の研究者である。フランスにおける行政経営は管理会計の影響を受けているので、そういった発想で物事を考えている。
・セーヌ・サン・ドニ県枠配 平均賃金計算監査の経験
・枠配分予算とは部門に財源を配分することであるが、一般会計ベースで配分されることが多く、自分たちの調達の努力で増やせる収入を増やせる工夫をしてくださいということ。
・間接部門の経費を直接部門に割り振ることによって、コスト削減のインセンティブを持つような仕組みを入れ込んでいる。つまりある部署が占有しているオ フィスを放棄する代わりに追加的な予算を受け取ることが可能となる。逆にどうしてもスペースが必要であれば、その分の予算を削減するという、経費削減もメ カニズムを仕組んでいる。
・私とりわけ人件費の部分の計算、この自治体では平均賃金×ポスト数で雇ってよい人数を計算していた。
・人事が分権化されているという前提にすると、平均賃金で割り付けるということは、実際に賃金より割高な職員と割安な職員がいるということになる。
・私の仕事は、平均賃金の金額をベースに枠配の配当額を計算することだったが、多すぎるということで計算する監査の仕事をしていた。
・問題は賃金の過剰な見積もりにあるのではなく、ポストの数の方が実際のニーズよりも過剰だった。
・ポストが実際に必要な数よりも多いということは、保険をかける意味と水増しして予算をもらっているということ。
・平均賃金の計算は財務会計系の財政企画部門が計算し、ポスト数の計算は人事部門で行っていた。しかしこの両者の関係がうまくいっていない。
・ここで非常に痛感したことは、枠配分の有効性は基本的に認めるが、部門間連携の問題が深刻だということ。その後 日 本でいろいろな話を聞かせて頂い ても、他の部門との関係についての注意がはらわれていない。それぞれの部署の利害だけを言っていて自分の部署以外のことを勉強していない。
・ベストプラクティス批判（米）
・オズボーン＝ゲーブラーの行政革命（incentive－government）という本が９０年代の世界のNPMブームの一つの火付け役になったとよ く言われている。この著作とベストプラクティスの思想が結びつけられることが多いが、ベストプラクティスとされるものは本当にベストなのか？英語の本でも 書かれているようにベストだという証拠はほとんど提示されていない。
・行政経営は質的に非常に複雑なシステムなので、一部だけを取り上げて評価することは簡単だが、それは本当にベストプラクティスなのか。
・仮にそれがベストプラクティスであったとして、例えば多くの方が福岡から志木市の視察にいったが、環境が全く違う。
意識の高い市民が住んでいて労働組合がない。その状況は佐賀や福岡とは全く風土が違う。そこで成功したものを移し替えたからといってうまく機能するはずが ない。何故なら新しい経営ツール・経営改革が機能したとして、経営環境と密接な因果関係を理解していなければ、その経験を移し替えた際に機能するはずがな い。
・バラバラなものを見て、全体としての仕組みを分析する「リバース・エンジニアリング」の能力が必要。決まった理論ではなく、現実を見て論理的に読み解く力を身につけないと物事をより良く模倣することすらできない。
・組織構造を探る聞き取りと突き合わせ
・視察に行って担当部署に話を聞くこともあると思うが、担当部署に話を聞くだけで終わる事が多い。
・商品の質を作る側（スタッフ部門）からだけ聞いて判断するだけではなく、それを現場の方がどう受け止めているのかを聞かなければ話にならない。他方で、 スタッフ部門でも色々な部門の関係があり、一つのところから話を聞くとその立場から話しをする。様々な部門から話を聞き、全体としてどうなっているかを考 える必要がある。
・複数のスタッフ部門と現場、管理職層と一般職層の話を聞かないと経営改革がどこまで機能しているのか分からない。
・結論として、多くの自治体では無理がある。自分達の自治体としての力量を理解していない。いわばボディビルでいえば、15kgしかあげられない人が 100kgのウェイトを上げるようなもの。目的は100kgを１回上げることではなく筋力を付ける事であるはず。15kgの後は20kg、20kgの後は 25kgという事が必要。人間の能力は若干の無理はできるが、大きく無理をしてしまったら全く効果がない。この様な状況が非常に多いように感じる。今まで 何ができていたのかは質的なものであって分析しかねるが、そこがないと次の一手が判断できない。これは個人においても組織においても同じ。「見立て」をふ まえた上で次の一手を考える。
・世の中で議論される自治体経営
・行政評価：三重県をきっかけに、財政危機を背景としてNPMブームが始まった。
・その後、職員の行動を変えるということで意識改革の取組(TQM)が様々行われた。
・次に組織の分権化という話がおきる。TQMと組織の分権化は全く論理的に違うことなのだが一緒くたにされている。
・最近は、目標管理を中心に勤務評定の充実が、少なくとも形式的にが図られている。
・最近は総務部門主導では経営改革に限界があるとして首長主導論が強まっている。
・上山・伊関による三重県行政評価と業務改善の軌跡
・現場発から業務改善運動が総務部門に取り組まれ、率先実行の現場の動き→システムへの取組
・他方で、古川俊一は英語論文で静岡・三重の分権化による組織が機能し始めたと述べている。
・自治体経営の実態
・経営の実態は自治体の規模に応じて２つに分かれている。組織の規模の大きい自治体では枠配分予算と目標管理制度・勤務評定制度とのリンクが中心になり、行政評価は形骸化している。行政評価は元々透明性を高める話だったが、目標管理は内部のタテの論理。
・規模の小さい自治体では、都市部で行政評価が下火だという事情が伝わっていない。機能しているところでは、行政評価の機能は予算査定以上の ものではない。予算査定が政策志向で行われることは可能であったが、それが実行されてこなかった。それを別の部署が主導で進んだ。なぜできなかったのか。 一言でいうと能力が追いついていなかったとしか考えられない。能力の問題、制度の問題ではない。有り体に言うと議論ができない。多くの部門でスタッフ部門 が力不足。現場に論破されるようなことでは論外。争いを好まない人は総務部門から消えて欲しい。
・意識改革（TQMや日本的経営品質）の取組はセレモニーで終わっている。これは日本企業もそうである可能性がある。
・最近、日本的品質管理の問題が、民間分野の専門家においても問題にされ始めている。なぜこれほど品質の欠陥が増えているのか。ものの作り方 がグローバル化しているので一カ所では管理できない。 もう一つはコンピュータのバグをチェックしきれないために今までの手法が通用しなくなっている。
・そもそもインセンティブがない中で様々な改善運動にどこまで取り組めるのかを冷静に見積もる時期に来ている。
・枠配分予算が適する環境：事業部制経営（マネジメント・コントロール）
・規模の大きな組織において企画・経営管理部門が全てを見る事は不可能であるので、権限委譲は必要である。
・利害関係者から一定の距離がないとスクラップアンドビルドはなかなか難しい。都道府県レベルでは出来るが、市町村レベルでは厳しいと感じる。
・小さな規模の組織で、財政部門が弱すぎるときにいっそのこと枠で配分してしまうということがある。その場合には部門のトップの能力が問われ、外部の利害関係者とつるみやすいという危険がある。
・もちろん緊急避難的な枠配分もある。
・久留米市の事例
・ゴム産業の企業が多い。
・平成１１年度から枠配分予算、勤務評定をリンクした目標管理を導入したが、ほとんど評判にも登らないし、当たり前のようにやっている。これから考えた時に人口２０万人、３０万人くらいの規模の自治体でこの手のパターンが増えてきているのではないか。
・行政評価は意図的に形だけのものであり、外部の利害関係者に対して一定のアピールをするためだけのものである。
・行政の経済学vs.行政の経営学：佐賀市vs.佐賀県？
・行政経営の研究者には２パターンある。経済学的な考え方と経営学的な考え方。経済学的な立場だと基本的に行政職員を信用しない、監査・監視などのシステムでコントロールする。
・私は右側の立場に立つ傾向にあるが、どちらが正しいかは分からない。
・権限を移譲した人が意図的に悪さをした時には、監視を強化した方がいいのではという話になる。
・事業評価・一件査定が適する環境：行政評価＝財務管理の一部
・組織が小さいので上から評価しても実態が分かる場合。管理部門が力を持っていて、査定能力を十分有している場合。これを私は「体は小さくて頭は大きい組織」と呼んでいる。実際には「体は小さく頭も小さい組織」も存在する。
・部課長から横やりが入るような体質の組織ならば適さない。
・このやり方には基金を貯めておく必要がある。査定によって予算を削減していく場合、急激な財政的ショックに対応できないはずであるので、必ずバッパ－をもっておく必要がある。基金があればシステムに対処できる。
・武雄市企画課の例
・行政評価は企画部門が権限拡大のために取り組む例が多い。なぜなら財政課と違って現場を言いくるめられるような能力や権限を持っていないので干される例が多い。
・武雄市で導入できたのは、企画課が事業計画書の査定ということで全部の事業をカバーし切れていた。これを行政評価の形に変えようとしていただけ。
・行政評価であろうと予算査定であろうと、それをより良くしていくのは人間の能力。その蓄積がないと制度だけでは機能しない。
・枠配分予算で浸透すべき査定能力（佐賀県庁財政課査定マニュアル）
・予算の分権化のためのマニュアルを作っている。要するに説明責任を問いているだけである。
・マニュアルを使って予算査定することと行政評価のシートを使って事業の評価をすることとどれだけ違うか。やっていることは変わらない。やっている事の本質は人間の能力に埋め込まれているものであり、評価表の上にあるものではなく、形の上での違いでしかない。
・評価表の背後にある論理的思考
・ロジック・モデルを形だけやっても意味がない。
・結局はアウトカムが大事。アウトカムとは「社会がどうなるべきかという最終的な目的」の事であるが、そこをどうやって実現するかという論理的因果関係が大事。杓子定規にロジック・モデルを当てはめても無駄。
・私の出身地の加古川市のホームページではロジック・モデルを使っているが官僚主義化することは分かり切ってい
る。
・求められる能力はマークシートを解く様な能力ではなく、小論文の様な能力と数学の証明問題を解くような能力が必要。
・どの様な場合であっても政策は結果をコントロールするためにあるので、コントロールするために複雑な現実を読んで重要な要因を見抜き、論理的な関係を構築する能力がないと査定も行政評価もできない。
・「初めに財源ありき」
・行政の財政の本質は不確実性の管理。低めに見積もり年度末に向けてお金を残しておく必要がある。そのために、使えるお金の総枠が決まってくる。その事を財政以外の人が理解しておく必要がある。
・財務管理の本質は「入を見て出を考える」事である。
・地方交付税交付額の推移
・９０年代に国税は増えていないのに交付税は５０～１００％近く増やしている。
・日本の債務残高のGDP比は１７０％、多くの国を見てみるとこの割合は６０％から７０％である。最近では財政健全化が進められているが急にはできないので、３～４年後には２００％に到達する。
・２００％に達したときに日本で何の対策取られないとは考えられない。またこの数字は国・地方を合わせた数字であることを頭に置いておかなければならない。
・枠配・評価は機能しているか？
・論理的思考能力が不可欠。
・枠配を入れようとしても小さい自治体では財政課の能力が追いついていない。
・管理職の資質と人事評価もできていない。
・意識改革路線の限界→ミニ・アウトカム（業務改善）・センターへ
・組織全体を興奮に巻き起こしているような例は聞いたことが無い。
・自治体職員は規則さえ守っていれば自由。考え方を変えることは難しいし、変えるべきなのかも分からない。
・その状況に日本的経営の古いモデルを入れようとしている気がする。
・議論自体に価値がある事に納得できる人が減ってきているのではないか。
・欧米の場合は管理職が蝶番の役割を果たし、仕事をきちっと分けている。モチベーションの源泉は参加ではなく自由の度合いにある。日本の職場では考えられ ないが、欧米の職場では大部屋主義ではなく、２・３人の小部屋主義であり、壁にその人の好きな絵などを自由にデザインしたりする事ができる。
・日本の職場はその人らしさを発揮する可能性を奪っている。本当に大事なことは与えられた範囲の中で自分の想像を自由に発揮してよいとの仕事のデザインの仕方であるはず。そうすれば結果が出てくる。目的が勘違いされているのではないか。
・人材育成型HRMへの注文
・最近経営システムといえるのは目標管理。
・三重県の率先実行の取組は看板に偽りありで、勤務評定に結びついた目標管理。
・民間企業でも部門の業績評価と個人の評価は別であるはずであり、個人の評価で回しているのは異常。
・そもそも目標管理とは、その人の自分らしさを活かした形でキャリアや目標を設定していくものであったはずで、カウンセリング機能がない現状は元々の考え方とは違う。
・人事部門自体が上司からではなく本人から話を聞いてノウハウを蓄積していかなければならないが、本人に直接アクセスできないような仕組みになっているところが多い。
・パフォーマンスのおそれ
・政治家主導の改革、ということがいわれているが、形だけとなることが非常に多い。
・前の佐賀市長への評価も色々あるが、行政改革の成果を上げる事が優先し、中身を後回しにしたものであった形だけのものであったのではないか。
・非常に遠くにアピールするような感じで、地元にとっては中身が空洞化しがち。要するに、評判が立つことが目的であり、政策の効果が現れるのは４年よりも 長い期間がかかるし目に見えない。そうするとアピールが優先して中身が置いてきぼりになる。そういう政治家は利用はできても当てにはできない。
・最小限に押さえる必要があると思っている。
・課題となる能力：財務・人事・戦略
・組織全体を見渡してどういう改革戦略を練ったらいいのかという素質、資質を身につけていって欲しい。
・コントローラーの役割
・本社と部門におけるコントローラー
・分権化しても部門長の下にあるスタッフ部門のスタッフが育っていないので、経営者マネジャーの参謀役の人材を育てていかないと行けない。
・「インプリメンテーション」経営改革の原価企画
・政治家だけでなく、行革担当となった職員も担当になると急いで導入をしようとする。
・プロジェクトに取り掛かったら３年で挙げないと行けない。時間が経てば立つほど抵抗勢力は様々な手を考えてくる。
取りかかるまでは、出来る限りありとあらゆるリスクを考慮に入れて取りかからないとリスクは大きくなる。
・政治家だけでなく改革リーダーが組織の中でどういう役割を果たすべきかを考えなければならない。
・責任ある民主主義と「諫言」
・ビビる人はその場にいる資格がない。そういう人がいると困る。
・猟官制・官僚制・NPM
・分限処分は慎重に考えるべき。今の日本はまだその状況には無い。これについては議論していかなければならない。
・田舎の自治体では政治的に悪用されるおそれがある。
・解雇されないからこそ上に対してはっきりとものが言える。その状況があるからこそ、最悪の事態を招かない様にコントロールされている。
・そこに政治と行政とのバランスがある。
・部門間連携の展望と課題
・組織の中で鍵を握るためには自分の部門だけを知っているだけではいけない。
・静岡県の場合は、人事部門の影響が大きいが、人の部署のこともよく勉強している。そういうところが影響力を持ち得るし、全体をとりまとめることができる。
・改革参謀達をプロテクトせよ！
・組織や政治の不確実性から、行政経営改革が中断することはよくある。
・行政経営改革に関わる同業組合的なものを構想すべき時ではないか。色々な経験をした人が人事異動でその経験が切れてしまう。この分野は経験（失敗を含む）、記憶などの蓄積が非常に重要。
・欧米では、雑誌を見れば一目瞭然だが半分は求人広告。他の自治体間で異動する。
・ふくおか公共政策市民ゼミナール
・この場所でも佐賀公共政策市民ゼミナールを開いているが福岡でも開催する。
・パネルディスカッションの形式を取ると、ケースを使った議論に近い効果が出る。
・最後に
・外部の人間として行政改革の人材がどうやったら育っていくのか、ということを具体的に考えていきたい。
○講演概要：古川康佐賀県知事
皆さんこんにちは。
ここの場所は非常に思い出がある。私が３年半前に長崎県総務部長を辞めて、佐賀県知事選挙に出馬しようとしていた時に、中学校の同級生が数十人を集めて、 「佐賀県をどうするのか聞く会」という会をやってもらった場所である。公務員の身分ではなかったし、「私は知事選挙に出ますので是非１票下さい」という様 な露骨な運動はしていないのでぎりぎりセーフだろう。ここでウケなければならないと思い、漫談みたいな話ばかりしていたら、終わった後に「あいつで大丈夫 か」と心配された。
今日の課題図書は「県庁の星」である。実はこの映画ロケの招致を佐賀県で行おうと思っていたが、残念ながら岡山と香川で終わっていた。「何故佐賀県に話が 来なかったのか」聞いたところ、佐賀県のフィルムコミッションが昨年８月出来たばかりで、その数日前に照会が行われ、当時佐賀県は該当なしとなっていたら しい。もし実現していれば存分に佐賀県庁を使ってもらって良かったと思っている。
私は１９年６ヶ月県庁及び国の役人をやってきた。辞める時になって感じたことは「やはり自分は役人だな」という事だった。１９年６ヶ月で辞めると年金が貰 えない。たまたま当選したからよいが、当選しなかったら基礎的年金だけでこれから学齢期を迎える３人の子供を抱えるのは正直きついと思った。あと１期くら い待った方がよいかもしれないと思い、前知事に「もう１期どうですか」と言おうかとも考えたが、仮に４年足しても２５年まであと２年足りない。では２期と すれば「８６歳までやって下さい」となり無理だなと思い、では出るかとなった。まあ、冗談だけど。
自分では計算高い人生は嫌だと心の中で思っていても、いざ自分がそういう立場に置かれると意外にもそう考えてしまった事に驚いた。
私と皆さんとの間は共通点も多いと思うが決定的に違う事が一点ある。それは公務員を辞めた事だ。いざ辞めるとなると１９年間お世話になった自治省を辞める わけで感慨もあり、きっと官房長あたりから労いの言葉と辞令をもらうのかと思っていた。しかし会計課に電話すると極めて事務的で、「来てもらわなくてもよ い」と辞令が郵送されてきた。誰も感傷的に受け止めてくれない。永年勤続で退職される方は恵まれていると思った。
辞めて初めて気づいたが無年金状態になった。当然国民年金に移行しなければならなかったが、退職金約９６０万円もすぐに選挙費用に消えてしまい無収入で あった。退職後任意継続すれば１ヶ月当り数万円、３ヶ月で十数万円となり１月は暮らせる金額だった。誰も３ヶ月病気しないだろうと家庭内で議論になった が、我々は年金加入を推進してきた立場でもあり未加入は選挙の際に問題となってもいけないと思って、加入しない訳にはいかないと話し、結局任意継続加入し た。
選挙の途中で子供が腸炎になり加入していて良かったと実感した。これまでは組織に任せていれば良かったが、全て自分でやらなくてはならず、いかに自分がありがたい立場にいたのかを痛感した。
もう１つは名刺に肩書きが入らず名前のみの記載になったという事だ。皆さんは「市役所はつまらない、県庁は馬鹿だ」と言っているが、言っている事の８割５ 分くらいは右側に書いてある重さで何とか聞いてもらえている。それが無くなり、無職かつ無肩書きは非常に厳しい扱いを受けた。名前のみの名刺で役場回りを 行い、「選挙に出ることにしました」と言うと公選法に抵触する可能性もあったので、「今度知事選の関係でお世話になります、古川です」と言うと、印刷業者 と間違われた。だいたい役場は１階に市民課があり、２階に企画課、総務課、助役室、町長室があるので２階に上った。しかしガードが固くてなかなか会わせて くれなかった。肩書きがあった時代に大事にして頂いた事とそれがなくなった時の世の中の冷たさを両方経験した。だからこそ、政治家になった人は、選挙を 戦ったという奇妙なシンパシーは党派を超えても大きいのではないかと思う。
そのような経験をして今３年目を迎えている。私は１９年間公務員をやってきたが、公務員という職業が非常に好きだ。私の３女の夢は公務員になること。なぜ かと聞けば「お父さんが公務員だったから」と言う。私はゆりかごの時代から「いかに公務員が素晴らしいか」を説いていたのでこうなったのだと思う。皆さん も是非言う事を聞いてくれそうなお子さんがいる場合には是非勧めて欲しい。
なぜ私が公務員を好きなのか。国、県庁、市役所は違うが、もう少し前の時代に県庁を辞めるくらいの生活だったら本当に幸せだっただろうなと思う。ある程度 保障があり、それなりに頑張れば出世でき、地域に帰ればそれなりに尊敬され、親戚に見守られ一生を終える、そういう温かみのある人生はいいなと思った。皆 さんが一緒に働いているトップは、県庁や市役所が好きな人と嫌いな人とに分かれると思う。何人かの知事に仕えてそう思った。私は圧倒的に前者。だっていろ いろな初めての、しかも人様のお役に立てる経験をさせてもらったのだから。
たとえば今の救急車は昔に比べると背が高くなりいろいろな資機材を載せるようになった。これによりかなりの救命措置を救命救急士が行えるようになった。し かしこれは当然になったわけではない。昭和６１年４月に消防法第２条９項が改正され、救急の役割に応急の手当てができるようになった。それまで救急はほと んど法的根拠がなく医療行為を行っていた。何故法的根拠無く行っていたのかと言えば、行わなければ死んでしまうので死ぬよりましだという事で、状態悪化を 緩和する事は緊急避難的に違法性阻却性事由があるとして行っていた。命を掛けて行う行為に法的根拠がないというのはおかしいという事で改正することになっ た。
当時も規制緩和の流れがあり消防法も改正する事となり、上から「ついでに改正するものはないか」と聞かれ、当時の救急救助室の補佐が「本当はこんな事が出 来ればいいですが」と書いた数件の内の一件がこれだった。思いつきみたいに始めたが、調べれば調べるほど正しい事だと分かった。救急隊員は損害賠償請求で 訴えられたら負けてしまう状況でやっていた。これは何とかしなければならないとして本格的に取り組む事になった。
今国の法律・制度改正を行う場合は審議会を作り、２、３年審議した上で答申をもらい改正を行うのが普通。しかしこの消防法の改正を行った時は審議会も何も 無かった。基本が思いつきであったので、１月４日の御用始めの飲み会の中で上司からの「何かないか」、「こんなのはどうでしょう」との会話が基で４月には 条文になった。これは我が国の立法史上稀なケースであった。警察も救急業務を行っていると主張していたので「消防の専管事項ではない」と警察庁が大反対し た。調べてみると年間４、５人の怪我人をパトカーで搬送していた。以前は消防も警察業務の一部であったという意識があるためか違和感があったのかもしれな い。
私は本当は救急の担当課ではなく隣の課にいたが、人が足らないという事で３ヶ月間ほとんど家に帰らずにこの仕事を行った。そして法律が通り、現在の救命救 急の制度になっている。今もその当時のメンバーで集まることがあり、この制度改正により何人が助かったのか話すことがあるが、年間５０人程度助かってい る。１０年間では約５００人になる。制度改正がなかったらこの様な措置は出来ず助からない人も多くいた。我々は役人だから人の命を助けることが出来た制度 改正に命をかけた事で人の命を救う事が出来た、なんといい仕事だったのだろうと本当に気持ちが良かった。こんな仕事がやりたいという思いが私の人生の基に なっている。
皆さんにも大なり小なりこういう経験を沢山して欲しい。こういう事を感じられ
る事は本当に素敵な事だと思う。パブリックな部分で貢献できるのは人間社会にしかない事ではないかと思っている。そういう可能性を持った場所に皆さんがいるという事を感じて欲しい。
その後御巣鷹山に日航機が墜落した時にも手助けで現場に行った事がある。防衛庁は夜中ヘリで捜索すると言っていたにも関わらず、現地に地図が無く、サーチ ライト付きのヘリが無いのでやらないと言い出した。東京消防庁にはサーチライト付きのヘリがあったのだが。では「最近の戦争は夜やらないのか」と聞いたら 「戦争だったらやるが、いるかいないか分からない人命救助はやらない」と言った事が非常に印象的であった。本当は消防庁を行かせたくなかったのではないか とも思う。
良い経験で言えば、日本で初めてのＰＫＯに日本代表としてアフリカのアンゴラに行った。アンゴラでは選挙のために行ったが、開票所が狙われるという理由で 帰国命令が出て帰ってきた。日本の総合商社はそこでもＴシャツを売っておりさすがだと思った。彼らがいよいよ危険だとして逃げようとした時、アンゴラには 日本大使館が無かった。ジンバブエに合ったが危険で行く事が出来なかった。当時は邦人救出のための自衛隊機、政府専用機を派遣できる法律が無かったため、 日頃から気脈を通じていたイギリス空軍機で離脱した。Ｔシャツを売る経済力はあるが、日本人の安全を守るという最低の国家の義務を果たしていない。パス ポートに「関係の諸官に要請する」と記載しているにも関わらず自分達の職責は果たせていない。邦人救出をしっかり出来ないと日本人が安心して世界中で働く ことが出来ない。
「世紀の愚策」と言われた地域振興券の制度も私が作った。不満があれば私が全て受けたいと思っている。
このようにいろいろな仕事をさせてもらって、「公務員とはこんな仕事をさせてもらえるのか」と思い、現場はそれぞれ違うが「いろいろな経験ができるよ」と言いたい。
○グループ討議
【テーマ】
１私のスモールサクセス
佐賀県庁では「私のスモールサクセス」を共有する運動を行っている。
例えばある用地担当の職員が、なかなか話を聞いてもらえなかった非常に厳しい地権者がいたが、通勤ルートを変えその人の家の前を通り、見かけた時に挨拶をしていたら、声を掛けてもらえるようになり、いつしか土地を売ってもらえた。
自分が今やっている事、やっていた事、スモールサクセスであると思った事について自己紹介を兼ねて話し合って欲しい。
その中で共通の事を見つけ発表して欲しい。
《平の会》
観光のイベントの申込書には４人の名前が書けた。おばあちゃんから「孫や家族と参加したい」との電話があり、４人では足りないと感じ、８人書けるように２ 枚申込書を送った。数日後６人分の申込書が届き、良かったなと感じた。気持ちに余裕を持てる事がスモールサクセスにつながるのではないか。
《はがくれ》
総合窓口を設置し総合案内の職員を配置した。しかし業務を知らない職員では案内にならないという事で、職員による職員のために、住民票の書き方や所得税に ついてなどの勉強会を実施した。しかし来たのは若手職員だけではなく、部長や課長も参加された。この様なやり方で行えば多くの職員に参加してもらえる。
若手職員はなかなか上に意見が通らない状況があったので、若手職員と市長が直接話をする機会を設けた。
「市民のために何が足らないか」について住民の目線に立って物事を考えれば、おのずと職員は動くのではないか。
《銘酒天山》
他の人が取り組んでいない事に対しポジティブに取り組む、様々な困難にぶつかっても頑張る、自分だけではなく周りの人に喜んで欲しいという思い、これら３つの視点が必要。
《むつごろう》
遊び心、余裕を楽しむ心。
メールで公文書添付し送付する際の本文に絵文字を使ってみた。
公民館で夜遅くまで仕事をした３年間がサクセスであった。
《グループ犬》
３時間ぶっ通しでブルームジャズセッションをやろうとの話で盛り上がり、地元のＦＭ、まちづくりの３バカと言われる「ヨソモノ、ワカモノ、バカモノ」を巻 き込み、最終的に長崎街道でのイベントを成功させることが出来た。アイデアを思いついても個人の力のみでは出来ない。組織等の壁を越え、周りを巻き込む大 きな渦巻きを作っていくためには、誰もが楽しむ気持ちが必要である。その気持ちがあれば協力を得る事ができる。これが行政に求められている地域を巻き込ん だまちづくりの原型ではないか。
《有明》
根底にあるのは「現状を何とかしたい」という思いと、住民の視点を大事にする事ではないか。
《カテキン》
５０万でも予算があればとの事から「子供の夢を叶えたい」との思いであるプロジェクトを実施した。一度も勝った事がない中学生のバレーボールチームのために有名なバレーボール選手を招き特訓を行った結果、近隣の強いチームに勝つことが出来た。
ちょっとした改善であっても、それを行う事が大きな結果にまとまっていく。
《ノーネーム》
７つの区において４年間をかけ窓口での取扱いを変えた。
窓口に情報コーナーを作ったり、庁内に情報発信を行っている。
営繕関係の業務で、周辺自治体とともに使いやすいソフトを導入。
様々なネットワークを活かし、庁内外の人材を紹介して出前講座を実施した。ＨＡＣＣＰを導入した。
「住民を向き良くしたい」との思いがスモールサクセスにつながってきのではないか。
【古川知事】
意外に多かったのは、「楽しもう」とする遊び心だったのではないかと思う。今回参加しているこのメンバーで県庁や市役所を創るとしたらどんな感じになるだろうか。もしかすると全く進まないか、もしくはすごく効率的になるか、どうだろうか。しかし創ってみたいとも思う。
今回の発表を通じて「愉楽」という言葉を思い出した。
２．私のとってのＰ．１８８は？
参加された方はいろいろなスモールサクセスを積み重ねていると思うが、最初からそうであったのではないと思う。
県庁の星では、主人公であるエリート公務員が知らないスーパーに研修と称して派遣されたが、本人は企画等の仕事を希望しており、スーパーへの派遣研修に対 して全くやる気がない。その気持ちの象徴がＰ．２２であり、これがこの話のポイントでもある。「アパートの近くのラーメン屋の客が自分のアパートの入り口 をふさいでしまっており、これを見るたびに気持ちもふさいでしまう」。
その後主人公はいろいろな経験を重ね、運命のＰ．１８８に繋がっていく。「何気なく周囲の店を見回して息を呑んだ。もしかしたらシャッターが目立つこの商 店街で生き残っているのは凄い店なのかもしれない。行列の出来る店はいつも決まっていた。その人気は何によるのだろう。コンビニの前を通り過ぎアパートに 向かった。いつもの様にアパートの入り口はラーメン店の行列にふさがれていた。最後尾に並んだ」。
主人公はこれまで邪魔だとしか思わなかったラーメン店に、人気の秘密は何であるのかと思い、その秘訣を探るため最後尾に並んだ。
この話の中であなたの作ってくるアイデアには「人がいない」とよく言われていたが、この１８８ページを境に人が変わっていった。
自分自身の公務員になってからの仕事を振り返って、自分の考え方が変わった転機はなかったか。それを話して欲しい。
今日いらした皆さんは、自分の意志でここに来ているが誰でもできることで
はない。
３．仲間を増やそう
公務員になる人は非常にポテンシャルは高いと思っているが、育て方がうまくないのではないかと思う。
今の仕事をやるだけならあんな難しい試験をやる必要はないのでないか。す
べて簡単じゃない競争試験で通っている。しかし中途採用が出来るようになって「高校の頃は、同級生のあいつにはかなわないと思っていたが、２０年経って中 途で県庁に入ってみると、あいつはくすんで見える。県庁は罪な事をしてませんか。」と時々言われる事がある。これについては問題意識を持っている。
良いものを持っているなら出して欲しいし伸ばして欲しい。今は昔と違って
やろうと思えばできるようになってきている。
【１】私のとっての転機は
【２】皆さんのような仲間を増やすにはどうしたらよいか
【３】上記２つの事についての提言をまとめてほしい。
この３点を話し合って報告かつ提言をしてください。
《銘酒天山》
転機ときっかけとなったのは人との出会い。
１出会いは人を変える。
２本音で聞きあい、語り合い。
３逆境はチャンスと捉え、けっして諦めない。
以上３点を古川知事を含め全ての方に提言します。
《はがくれ》
転機は「一皮むけた瞬間」。具体的には企業誘致や阪神大震災の時の対応などが話しに出た。
仲間を増やそうについては、全国の問題意識を持っている職員が勇気を持って行動する。
提言は「人事評価」。人は誰でも誉められたい、認められたいと思っている。是非減点主義を加点主義に変えたい。もう一つは「人事交流」。リボルビング・ドアを開放し、活発な人事交流を行ないたい。
提案としては「スモールサクセス」を「スモールウィン」に変えたい。やはり職員が「ビックピクチャー」を描き、「スモールウィン」を実現していかなかればならないと思う。
《むつごろう》
転機は「選挙」。いろいろな仕事を行なっていくなかで、内と外であまり大
差はないのではないかと思う。他には「自分から学ぼうとする姿勢」などが
でた。そこで古川知事に提言したい。
１組織外の仲間の感性や声を大事にする
２インフォーマルな取り組み
３選挙で私たちにとって使いやすい上司を選ぶ
《カテキン》
１非理法権天（楠木正成の言葉）
理屈は思いつきに勝つ、法律は思いつきに勝つ、権力は法律に勝つ、しか
し住民の声は全てに勝つ。
２制度ではなく自分自身に壁がある。
３民間企業ではマインドの研修が多いが自治体では少ない。人とのつながりを持つことで仲間を増やすことになる。
以上３点を全国の公務員に伝えたい。
《ノーネーム》
転機は人との出会いや交流。これは人事異動や人事交流によって発生する。
注意を払っていないと、組織の中だけの考え方や価値観に捉われてしまう。
仲間を増やそうについては、今まで出来なかった事に対し、一歩を踏み出
す勇気を持つ事でできるのではないか。
以上を今日ここに来ることができなかった人に贈ります。
《グループ犬》
転機は、
１現場のベテランの方に若い者には負けられないと言われた
２よその部署の先輩に電話でものを頼んでしかられた。
３財政の査定で町長の前で自分の意見を言って通った。
仲間を増やそうは
１全国の研修に参加して視野が広がった。
２自腹で休みを取って勉強会に参加しようとして結局止めて後悔した
提言
タテ：世代間のプロ意識の伝承
ヨコ：役所以外の人と自分の顔で会う。
タテヨコの関係は、顔と顔を合わせるコミュニケーションによって行なう。
提言先は上司ではなく、公務員以外を含めてお聞きの方一人一人に。
《平の会》
ＳＮＳなどを使って志が同じである仲間を増やす。
提言
１自分の中で考え、同じ過ちを起こさない。
２どんなときにモチベーションが上がるかと考えると、認められるためには
相手を認めることではないかと思う。
３適材適所の人事配置
先の２つは皆さんに、３つ目はトップの皆さんに。
《有明》
転機は２点
１介護保険等の仕事
２CSO、市民活動をやりましょう。
すべての行政職員に。
【古川知事】
人と交流することが共通点ではないか。
外の人たちと接触することで自分を見つめよう。
佐賀県ではCSO活動をしましょう、という運動をしている。
『下流社会』という本があるが、何が上流で何が下流か、いわゆる上流の人が幸せを感じるのは人と一緒に成功を共有したとき、芸術で心をふるわせた、というケースが大きい。そういう経験をした人の子供に伝わった。
一方で下流という人の特長は、一人でいるときが幸せ、という答えが多か
った。
人と一緒に何かをやることに喜びを感じる人は、我が国や地域にとって非
常に必要ではないかと感じた。
最後にグループ毎にそれぞれ自己紹介を行なってください。今日参加して
いなければ会う事がなかったかもしれない。是非同じグループのメンバーの
名前だけでも覚えて帰ってください。
貴重な２時間をご一緒して頂きありがとうございました。
○最後に（有志の会）
公務員を叩いて世の中が良くなるならばいいが、我々が元気になることでより良い政策を打ち出せるようにして、脱お役所仕事の取組の火種をつなげていきたい。
ぜひ福岡では４００人を目標にしたい。
「モノ言わぬ公務員」から「良いことを言い実行する公務員」
への脱皮を目指す全国の自治体職員
ＶＳ． 古川 康 佐賀県知事
（佐賀大学経済学部 中西一氏講演含）
自治体及び自治体職員を取り巻く環境は大きく変わろうとしています。自治体職員も住民から支持されることはもとより、さらに「なりたい自治体」「やりたい仕事」「なりたい自治体職員」を自らキャリアデザインすることが必要な時代となりました。この共通した課題を考えていくために全国の自治体職員有志が集まり、「自治体職員有志の会」が設立され、「自治体首長を招いたオフ会・シンポジウム開催」「メーリングリストによる意見交換」などを通じて、課題整理と改革提言活動、日常の業務の改革・改善を行っています。
このように、意見交換をさらに発展させ、自治体職員のキャリアデザインを可能とする制度改革などへの提言につなげていくため、オープンな意見交換の場として自治体首長、学識者等を招いて、シンポジウムやオフ会を開催していますが、平成１５年６月にスタートしたオフ会は、今回の佐賀で９回目。これまで、森高浜市長（愛知県）、白井尼崎市長（兵庫県）、後藤臼杵市長（大分県）、穂坂志木市長（埼玉県）、逢坂ニセコ町長（北海道）、浅野宮城県知事、橋本高知県知事、清原三鷹市長（東京都）を講師にお迎えしています。
日 時：２００６年２月２４日（金）１３：４５受付開始
１４：００―１５：２０ 中西 一 佐賀大学経済学部助教授
「市民社会の風通しを良くする試み」
１５：３０－１６：００ 古川 康 佐賀県知事
「佐賀ナウ」
１６：００－１７：３０ 意見交換（質疑応答）
１８：００― 懇親会（別会場）
参加者：自治体職員有志の会・佐賀県＆佐賀県内市町職員 約５０名
会 場 ： 佐賀市民活動センター［ｉスクエアビル］５階大会議室
（佐賀市駅前中央１丁目８－３２）
○問い合わせ先
有志の会： 秋吉 誠(***-*****-*****)
【山路栄一（****-*****-*****）大島博文（****-*****-*****）】
