国家公務員のためのマネジメントテキスト（建設中）
サラリーマンにも参考になる
- 「若手職員の離職」・「長時間労働」・「やりがいのなさ」という課題は公民共通
- 立場によって見方は違うでしょう
- 若手は「こういう人はどこにでもいるのか～」
- 中堅は「こうならないようにしないとなぁ」
- 幹部は「自分はこんな上司になってなっていないよな？」
- ぜひ管理職には読んでいただきたい
- このテキストを参考に日々の仕事を見直しましょう
- 管理者の上司は良い管理職であるため，本ページは全体公開にしています．
悪い管理職の見本(p.5)
- 幹部からの要求に答えることに頭がいっぱいで，頼みやすい部下にどんどん仕事を振る．
- 若手の残業は当たり前だと思っており，定時間際の指示や明日朝までといった資料発注が多い．
- コンサルの立場からすると，発注者（自治体）からこのような要求が多く，若手の離職の原因となっている．
- 同じような資料を何パターンも作らせ，趣味的な微修正を繰り返すとともに...進捗状況を頻繁に確認
- 資料品質やルールに個人差があることが原因であり，公的資料のJIS化を私は熱望している
- 部下に仕事を丸投げし，最後に報告を受けるだけ
- そもそもとしての管理職への業務量集中も問題
- バランスが難しいところだが，半月に一回程度の進捗報告会を設けたほうが良い
若手職員が辞めたがっている(p.12)
- 30歳未満の男性職員の1/7，女性職員の1/10が「3年程度以内に辞めたい」
- 辞職意向の理由
- 30歳未満「もっと自己成長できる魅力的な仕事につきたいから」
- ゼネラリスト化が進み，書類仕事ばかりの国家公務員の魅力とは？
- 「浅く広く」で成長を感じる機会とは？
- 30代・40代「長時間労働では仕事の家庭の両立が難しいから」
- 30歳未満「もっと自己成長できる魅力的な仕事につきたいから」
男性の育休取得(p.14)
- 産休や育休を取得したい男性国家公務員は8割超
- 子供が生まれた男性職員の99％が育休を取得
- 平均取得日数は平均50日
管理職の介護(p.15)
- 介護をしている40～50代の1/3は管理職
- 出産や介護といった事情を考慮せずに前年度と同量の仕事を与えると離職の原因となる
管理職はマネジメントに注力を(p.20)
- 業務を効率的・効果的に進められるようになれば，管理職自身のワークライフバランス環境も向上します
- 個々の最適化の合計値よりもチーム全体の最適化のほうが得られる成果が大きいということ
- 土建屋の場合，「失われた２０年」の間に中堅・若手を育てるビジョンを忘れてしまった
- 管理職にプレイヤーとして頼らざるを得ない状況が若手の成長を阻害している悪循環
- 売上高の低下を受け入れ，マネジメントに注力できるかで５年後は大きく違うだろう
管理職という権限だけでは部下はついてこない(p.22)
- 信頼関係の上に成り立つチーム作り
- 人間的な信頼・魅力が築けない場合は権限に頼ってしまうということだろう
- 上司の信頼に支えられた部下の自発的行動が必要
単に会話しているだけではダメ(p.25)
- 会話があっても業務についての対話がなく，課題や問題点の指摘が出来ない
- 連絡は取り合っていてもお互いの業務については無関心で助け合いはない
- コミュニケーション不足によって持病などに気づけず，急な戦線離脱に気づけない
上司としての態度(p.28）
- いつも明るく仕事をする態度
- その逆は感情の起伏によって変わる態度
- 部下が相談しやすい雰囲気
- その逆は不機嫌そうで部下から声をかけにくそうな雰囲気
- 話を聞いてくれそうな姿勢
- 常にネガティブな飯能，否定的なコメントばかり
- 話しかけられたら部下の顔を見る
- 部下から上司としてどのように観られているか関心を持つ
傾聴の具体的な応答例(p.30)
- 相手の話を遮らない，被せない，急かさない，否定しない
- 先入観を持たずに話を聞く
- 理解を示す
- 部下が言いよどんだり，沈黙したりしても少し待ってみる
1on1ミーティング(p.32)
- 相手の成長と成果を支援するために１対１で行う対話（面談）のこと
- 定期的に日時を設定することで予定を確保する
- 主役は部下であり部下の話を傾注する
- 話すテーマを予め設定する
- 業務の進捗報告
- 育児や介護など知っておいてほしいこと
- 今後のキャリアややりたい仕事
チーム内のコミュニケーション(p.34)
- 別の作業をしながら部下の話を聞かない
- 会議中，いつも同じ人が発言する
- 少数意見も尊重し，意見の出ていない人に話しを振ってみる
- 先入観を持たない（この人は信頼できないetc.）
- チームの雰囲気を壊す部下に対しては上司が対処しましょう
- 相手の意見を尊重しつつ自分の意見を伝えましょう
プレイングマネージャーの失敗(p.39)
- 管理職としての仕事は他者を通じて成果を挙げる司令塔
- 自分で主体的にやっていたことも部下に任せることになる
- プレイヤーとして忙殺されてしまうとチーム全体を見る人がいなくなりパフォーマンス低下を招く
管理職のあなたにしか出来ないこと(p.40)
- ○チームが行うべき仕事の決定
- ○部下を活かす効果的な割り当て
- ☓全て自分でやってしまう
- 部下が能力を発揮できません
- ☓部下に事細かく支持する
- ☓全て部下に任せる
- 部下の能力以上の成果が出ません
- 部下が管理職に対して無責任と感じ，意欲も減退しかねません
やるべき仕事・やめる仕事の決定(p.41)
- 部下が仕事に納得感を感じていない
- サービスの仕事を部下や他部署に依頼すると絶対にトラブルになる
- 不要不急の仕事を割り振る
- スケジュールやゴールもわからない
把握していない部下の業務の見直し(p.43)
- 部下の業務には惰性で継続している会議や調査がある
- 手間がかかっている業務や今週取り組んだ業務を部下に聞き出す
誰が何をどこまでやるべきか(p.45)
- 上司は逐一指示しない（図書を読めば分かるのならそうさせる）
- 管理職もプレイヤーにならない
- 頼みやすい人に頼まない
- 業務進捗を把握していない
チームの業務リスト(p.50)
- チームメンバーが不在の際には業務分担が出来るような余裕を常に持っておく
- 誰かが業務を抱えすぎて爆発するのが一番まずい
- 個人の業務量・時期的な業務集中などを把握して常に対応できるようにする
業務を丸投げすることと人に任せてみることは全く違う(p.52)
- ☓部下に明確な指示・説明をせずに業務を割り振る
- ☓業務を整理・調整せずにそのまま割り振る
- ☓成果が出てから批評するだけ
- 役所がやりがち
- ○適切なタイミングで相談を受け，適切なタイミングで支援を行う
- ○業務の進捗を定期的に把握する（メールやミーティング）
- 個人的にはチームウェアで今日の作業と来週の作業を記載するのがベストと考える
業務のムダ排除(p.55)
- 対面会議は書面会議にする
- ファシリテーターも重要
- 資料の事前配布と事前確認も大事
- 資料作成時のルール（フォント・色使いなど）を統一する
- このウィキもその一環
- 「念の為」，「忖度」で内容や文量が肥大化していないか
- 行政はこの傾向が非常に強い
- 対応してほしい時間や期限を明記する
業務の見直しの着眼点(p.56)
- 選択肢としては以下の通り
- 廃止：形骸化した伝統
- 削減：調査回数の削減
- 一元化：調査の重複項目の統合
- 分割：業務の並列処理，委託，外注
- 標準化：マニュアル化，規格化，事例集
- 置換：電子ツールへの置き換え
- 自動化：RPA,VBA
- 研修
- 環境改善：オフィス改革，テレワーク，トップダウン方式でやりやすい
ファシリテーション(p.58)
- 会議の目的を明確にしておく
- 議事次第のない会議は目的が明確でない可能性が高い
- 参加者同士のコミュニケーションを活発化させる
- 意見等を整理・見やすくする
- 出た意見をまとめて決定事項を確認
なぜ人材マネジメントが必要なのか（p.62)
- 忙しい時ほど，部下の成長に時間を割くべし
- 部下が成長すれば管理職の負担は軽減されるし，そうしなくてはならない
- 成長した部下が会社を去ってしまうのは会社の待遇の問題
部下の成長を支援するマネジメントとは？（p.63)
- 部下をよく知る
- 能力，思考，キャリア志向，状況
- 個人に合わせた将来の展望の中で必要な業務を割り振ると良い
- 結果として，部下が業務に納得感とやりがいを持ち，能力を発揮することができる
- 部下の成長を褒め承認する
- 部下のモチベーションを向上し，次も頑張ろうと思う
- 正しい答えを教える「指導」から物事を考えさせる「支援」が必要
- （指導）これは○○で☓☓だから△△しなさい
- （支援）○○の☓☓を読んで分からなければ再度質問に来てください
ストレッチ目標の設定(p.66）
- ストレッチ目標は「適度に挑戦的な目標」を意味する
- 若手社員にとっては，定型業務でも初めて取り組むものならば十分にストレッチ業務である
- 仕事量を増やすことはストレッチに相当せず，業務の質のことを指している．
- 努力しなくてもこなせる業務にいくら取り組んでも成長はできない
- 部下の能力や希望よりも高すぎる目標設定は逆効果
- 上司が一方的に与えた目標では部下は腹落ちせず，成長にはつながらない
- ストレッチし過ぎた場合，消化できないまま業務が進むので成長につながらない
- その業務を与えた理由となる上位計画（ビジョン）が必要である
声掛けの基本的なやり方(p.74)
- 注意をする際には具体的に
- ☓今回はうまくいかなかったね
- ○今回は○○業務が当初の予定より○日遅れてしまいましたね
- 褒める際も○○の☓☓よかったと具体的に
- 人格否定はご法度
ポイントのまとめ
- 悪い管理職になっていませんか？
- 幹部からの要求に答えることに頭がいっぱい
- 頼みやすい部下にどんどん仕事を振る
- 定時間際の指示や明日朝までといった資料発注が多い
- 同じような資料を何パターンも作らせ，趣味的な微修正を繰り返す
- 部下に仕事を丸投げし
- キャリアステップに応じた悩み
- （若手）もっと自己成長できる魅力的な仕事につきたい
- （中堅）長時間労働では仕事の家庭の両立が難しい
- （幹部）介護と仕事の両立が難しい
- 管理職はマネジメントに注力を
- 管理職としての仕事は他者を通じて成果を挙げる司令塔
- プレイヤーとして忙殺されてしまうとチーム全体を見る人がいなくなりパフォーマンス低下を招く
- 上司は部下から相談されやすい環境を作ろう
- 相手の話を遮らない，被せない，急かさない，否定しない
- 業務を丸投げすることと人に任せてみることは全く違う
- 部下が成長すれば管理職の負担は軽減されるし，そうしなくてはならない
- 若手には適度なストレッチ目標を与える
- 若手個人の目標と会社としてのビジョンを踏まえ,若手が腑に落ちる業務の割当を
自分が管理職になった時にまた見返すこととしましょう．
