目次

(1)融資の５原則

(2)稟議のプロセス

定性分析の概要
（１）調査活動の概要
①基本調査
業界・事業・商品の特性、業界内の地位、沿革、経営体制、経営力、関係会社
代取の資産、人柄、手腕
②事業活動調査
生産活動、販売、技術力、仕入活動
（２）手法
①対象企業からの情報収集
定款、経歴、組織図、主要製品、販売経路
②情報収集の方法

官公庁の統計、貸出審査事典、ＴＫＣ

第一章 製造業の定性分析
（１）生産力の検討
①製品及び製法
特色を有しているか、技術は自社技術か
②従業員（労働力）
勤続年数、賃金水準、人事制度
③主要設備及び生産能力
立地条件はどうか？生産能力はどのぐらいあるのか？
④生産管理
生産管理能力、原価・数量・納期・品質が計画どおり管理運営されているか
⑤生産状況
総生産高、稼働率。労働･原材料などの生産性はどうか？
（１） 技術開発力の検討
ポイントとなる技術は何か？特許は取得しているか
（３）販売力の検討
販売戦略・販売経路および販売条件などの販売の諸要素、ならびに販売・受注・在庫状況を調べ、これらを相互に、さらに生産状況、業界の傾向と関連させて財務分析の裏づけとするとともに、将来の販売見通しの基礎データとする。
（４）仕入活動・在庫の検討
原材料及び部品の仕入・在庫管理は適切か、適正在庫が決められているか、長期滞留在庫・死蔵在庫はないか

第二章 卸売業の定性分析
（１）取扱商品の検討
イ．取扱商品の特性を通じて市場で何を提供しようとするのか、商品のコンセプトは明確になっているか？
ロ．新規商品の分野への取り組みは、現在の組織体制で十分か
ハ．取扱商品郡別に市場適合性を検討し、品揃えの充実を図っているか
ニ．市場のニーズを広く適合するため、多角化・複合化の商品戦略を展開しているか
ホ．商品戦略策定のために重点商品、戦略商品、補完商品の分類基準が明確になっているか？
（２）仕入活動・在庫の検討
①仕入活動のチェックポイント
イ． 明確な販売政策を機軸にした仕入政策となっているか
ロ． 仕入先の明確な選定基準はあるか
ハ． 支払い条件に無理をしていないか
ニ． 仕入先などから売れ筋情報を収集する仕組みができているか
②在庫のチェックポイント
イ． リベート狙いによる過剰在庫は無いか
ロ． 過剰在庫を小売店に押し込むという管理の容易性は無いか
ハ． 現品管理体制は出来ているか
ニ． 品種別に在庫回転を把握して仕入政策にフィードバックするシステムは確立しているか
（３）物流体制の検討
①基本政策はどうか
イ．物流戦略の目的と企業方針が明確で、相互の整合性がとれているか
ロ．取引条件・車両回転率の向上などを考慮して、配送計画がたてられているか
ハ．物流戦略を正確に実現するために、社内体制が整えられているか
ニ．EDIなどの情報技術の活用により作業の効率化を図っているか
（４）営業力の検討
①立地条件はどうか
②販売地盤はかくりつしているか
③販売促進機能は十分か
④価格政策はあるか
⑤取引先メーカーとの関係は有利か
⑥従業員の確保はできているのか、資質は優れているのか

第三章 小売業
（１） 立地条件の検討
立地条件の良否、立地の見直し
（２）設備の検討
店舗の検討、店舗施設の検討、店舗規模の検討
（３）取扱商品の検討
（４）仕入活動・在庫の検討
（５）販売力の検討

第四章 サービス業
第五章 立地条件
立地条件の良否
（２）設備の検討
投資・採算性があるか
（３）サービス内容の検討
（４）営業力の検討

第五章　建設業
（１）営業力の検討
①受注目標と受注方針の明確化
②受注情報の収集・分析
（２） 積算・見積もりの検討
（３）施行管理の検討

経営戦略理論の基礎

１．経営戦略
戦略とは戦争における用語であり、戦闘を実行する手段や法則を意味する。すなわち勝つための、生き残るための全体計画として具体化されたのが戦略である。一方「経営」とは存続し続ける存在（ゴーイングコンサーン）である企業をある目的のもと操縦していくことである。経営戦略は一言で言えば自社の将来に向けたシナリオと言える。

２．SWOT分析
SWOT分析とは自社がおかれている現状をマトリックスに分けて分析する手法である。

＜好影響＞	＜悪影響＞

＜内部環境＞ S（強み） W（弱み）
＜外部環境＞ O（機会） T（脅威）

３．３Cの視点
３Cとは、顧客（Customer）、自社（Company）、競合（Competitor）の３つの頭文字をとったものであり、誰に・何を・どのように経営戦略を立てるのかという視点で考える方法である。
４．コア・コンピタンス分析
コア・コンピタンスとは、全社戦略を検討する場合の３要素、①事業ドメイン、②コア・コンピタンス、③市場機会を指し、一言で言えば他社にはマネされにくい会社特有の資源や能力をいう。
５．バリューチェーン分析
バリューチェーンとは、製品が製造されて顧客の手元に届くまでの「モノの流れ」に着目し、自社のどの活動で付加価値をもっとも提供しているかを分析する手法である。
インフラストラクチャー
人事・労務管理
研究開発
調達
購買物流 製造 出荷物流 マーケティング・販売 サービス

６．成長戦略

市場浸透戦略 製品開発戦略

市場開拓戦略	多角化戦略

７．競争上の３つの基本戦略
（１）コスト・リーダーシップ戦略
業界全体を対象として、規模の経済や経験効果によって低コストを追求し、業界リーダーの地位を獲得しようとするものである。
（２）差別化戦略
デザイン、品質、品揃え、サービス等で高い付加価値を提供し差別化する戦略
（３）集中戦略
特定の分野、顧客層、地域、流通ルート等に限定して経営資源を集中的に投入することにより競争に打ち勝とうとする戦略

８．競争地位別戦略
競争地位 目標
リーダー 最大シェア
最大利潤
名声
チャレンジャー シェア拡大
フォロワー 生存利潤
ニッチャー 高利潤
名声・イメージ

９．ファイブフォース分析

	新規参入業者		
	↓		

供給業者 → 既存業者 ← 買い手

	↑		
	代替品		

１０．ポジショニング分析
ポジショニング分析とは、その業界における自社の位置づけ・競合状況を確認するとともに、業界の将来的方向性を仮定することにより、自社の経営資源、コアコンピタンスを踏まえた新たな戦略目標を策定することである。

１１．ギャップ分析
ギャップ分析とは自社が目指そうとしている事業ドメインにおいて、すでに成功している企業をマーキングして、その成功要因を分析して自社の現状と比較することにより、事業戦略策定の一助とするものである。

１２．非競争とデファクトスタンダード
（１） 非競争
顧客のニーズに合致する製品が自社の製品しかない状況。
（２）デファクトスタンダード
事実上の業界標準、つまり数多くの企業において採用され、多くの顧客に認知されている、または認知されると予想される製品規格。

１３．製品戦略
①何を売るか、②どうやって作るか、③いつまでに売るかを策定し、自社の限られた経営資源に即した製品・サービスの企画及び開発を考える戦略である

１４．価格戦略
①コスト、②需要、③競合状況を考慮した上で、自社の事業戦略目的に即した価格をすること。

１５．プロモーション戦略
自社の製品存在、機能、効用、価格、入手場所などを消費者・顧客に知らしめ、関心や好意を持たせて購買に結びつけるための活動をプロモーションという。

１６．チャネル戦略
チャネルとは、自社と顧客をつなぐモノ・情報のルートのこと。
仕入チャネル・販売チャネル・流通チャネル・顧客チャネルをどう開拓するか、既存チャネル獲得のため企業買収などどのように行うのかを策定する。

融資審査と目利き機能
第一章　融資審査と目利き機能

リレーションシップバンキングとは、長期継続する関係の中から、借り手企業の経営者の資質や事業の将来性についての情報を得て、融資を実行するモデルのことである。
金融庁はアクションプログラムの中で、中小・地域金融機関がリレバン機能を強化し、中小企業の再生と地域経済の活性化を図るための各種の取り組みを進めることによって、金融機関自身の収益力向上を図ることを目的としている。

①「あるべき姿」と「現状」をしっかり把握し、そのギャップを経営課題とする。
②ギャップを埋めるのがマネジメントである。ギャップを明確化し、解決策を具体することである。
③マネジメント能力と同時にリーダーシップ能力が必要。ギャップを埋め、目標達成に向かって引っ張っていく能力があるか。

①「いくら資金が必要か」を明確に言えるように支援
「いくら貸してくれますか」ではなく、「いくら貸してください」と言ってその事業計画と証拠資料を出してくれれば、リレバンで要求されている新規事業者の支援もできる。
資金使途・必要金額・自己資金額・外部調達額とその内訳・返済原資・返済期間を明確にするよう指導することが必要である。

第二章　技術の目利き

①担保としての技術
　ベンチャー企業などで企業自体の財務内容が十分でない場合、技術に融資の担保として位置づける場合がある。その場合、技術の内容が特許権等の知的財産権の形で法的に権利が保護され担保権が設定できることが必要であり、技術に市場性があり、技術の処分価値を見積もることができる必要がある。
②返済原資としての技術
　融資金の元利金返済計画上、十分なＣＦを生む技術であること、完済にいたるまでの期間、技術料収入が安定して見込まれるぎじゅつであること。

大企業があえて大規模な投資を行って参入することが少ない比較的小規模な市場では、中小企業であっても高い市場シェアを有する市場のリーダーとなり得る。特殊な分野の技術の分野で大企業があえて自社で一から技術開発を行うよりも、外部から技術あるいは製品を購入するほうが有利な技術分野は、技術ニッチとなりやすい。

第三章　知的財産の評価

知的財産を法的に保護するように認められた権利が知的財産権で、知的財産権は主に特許権、実用新案権、意匠権、商標権、著作権がある。

①企業の全体像から考える
　審査においてもっとも重要なポイントは企業の将来性予測であって、知的財産権はその将来性を判断するための一要素と位置づけられる。対象企業の技術・知的財産権の強みには何なのか、何らかの参入障壁があるのかを判断することが必要。
②知的財産権の性格から生じる限界を認識しておく
　知的財産権はどこまでが権利範囲なのかという問題がある。Ｂ社の行為がＡ社の特許権を侵害していると思っても、裁判になればさまざまな抗弁や解釈によって侵害とならないケースもある。また、特許権は審査段階で新規性等の用件が見落とされて特許が成立する例も少なくなく、無効審判という制度でいったん成立した権利が無効となるケースもある。有効な権利であっても、代替技術の登場により急激に価値が減少することも起こりえる。このように知的財産権は本質的にさまざまなリスクと切り離しがたい性格の権利であって、知的財産権が企業に与える影響を確実に把握することは事実上困難である。融資審査において知的財産権を見る場合は、リスクがないことを確認するのではなく、許容できるリスクか否かを正しく認識することが必要。

１．短期継続融資
金融庁の資料によると、短期借入で賄うべき運転資金を長期借入れで対応している現状が読み取れる。

図1．長期借入金に依存したバランスシート

よって、
①正常運転資金部分を長期で対応している先には、短期にシフトすべきでないだろうか。
②逆に、固定資産見合分の借入れについては、長期で対応すべきである。

図2．短期継続融資後のバランスシート

２．事業性評価による返済期間延長
CF＜返済額となっているケース
事業性評価実施により（条件緩和債権に該当しないことを確認のうえ）自行借換（又は他行肩代わり）し返済期間延長も検討すべきではないだろうか。

①売上げと関連する数値を掴む

②金融取引からの観察の仕方

③経営環境の変化の対応

④経営者の見方

⑤その他

（信金レベルだと取っているケース多し）

融資金の他行への水平移動に気をつけろ
（自行融資金を以って他行返済に充てている可能性が高い）

①毎回元金返済額＝借入額÷返済回数
②借入残高＝借入額－（元金返済額×（当該返済回次－１））
③各回利息返済額＝借入残高×（当該返済回次－１）×年利率÷12
④返済総額＝借入額/返済回数×｛（返済回数＋１）（返済回数）｝/2　×　利率

①総返済額簡便法～借入額×利率×期間÷２
※低利であるほど、また年返済より月返済の方が近似値と実際の値は近くなる。
②決算書の金利推定額（元金均等返済）
　利息÷{（前期借入残高＋当期借入残高）/2}

A(n):元金　B(n):利息　C:元利金　r:利率 I(n):借入残高

①C=A(k)＋B(k)　　
②B(k)=r×I(k-1) ｛利息返済額＝利率×前期借入残高｝
③I(k)＝I(k-1)－｛C－r×I(k-1) ｝

I(k)＝（1＋r)I(k-1)－C
I(k)＝（1＋r){I(k-1)－(1/r)C}＋(1/r)C
I(k)-(1/r)C＝（1＋r){I(k-1)－(1/r)C}

上記は漸化式の形で、I(k)-(1/r)Cは公比（1＋r)の等比数列となるので
I(k)-(1/r)C＝（1＋r)^n×{I(O)－(1/r)C}
C=rI(0)(1+r)^n /｛(1+r)^n －１}

元利均等返済額≒元金均等返済の総返済額÷総返済回数
元金均等返済の総返済額を算出し、次に総返済額から返済回数を割る。低利であればあるほど、簡便法の値と実際の値は近くなる（１％以下だとだいたいあっている）。近年は低金利なので、住宅ローン借換セールスでもなければ簡便法でも十分使える。

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